• Le premier niveau consiste à mener des projets en agile au sein de la DSI : les cycles de delivery sont raccourcis à 3/4 semaines, la proximité entre les métiers et les développeurs est renforcée, le time to market réduit, les solutions coconstruites et visualisées à intervalles réguliers, les priorités définies selon la valeur apportée. 
  • Le second niveau vise à rapprocher les équipes projet, des équipes opérations. Les équipes projet Agile recherchent une forte réactivité du SI et induisent un volume de changement important, tandis que les équipes opérations privilégient la stabilité. Rapprocher ces équipes permet de répondre à l’ensemble des attentes métiers par une seule et même équipe, qu’il s’agisse de besoins d’évolutions ou de qualité de service en production. Cette dynamique DevOps favorise l’intégration de la maintenabilité et les contraintes d’opérabilité dès la conception, concentre l’ensemble des équipes sur les priorités, améliore la qualité du code, etc.
  • Le troisième niveau développe une approche holistique. Il ne s’agit plus d’adresser des projets ou des applications isolées, mais des ensembles cohérents. Les périmètres concernés peuvent être, par exemple, les front office et leurs back office. L’enjeu est d’apporter une accélération en transformant les adhérences applicatives en opportunités. Les gains de l’agile au niveau projet seront amplifiés par un périmètre élargi de manière cohérente.
  • Le dernier niveau consiste à mener le changement de fonctionnement à l’ensemble de l’entreprise. On passe d’une organisation pyramidale à un fonctionnement par squad ou feature team avec une logique produit. Les dynamiques de gestion de priorité par la valeur et de production MVP sont généralisées. Les fonctions transverses de la DSI (budget, portefeuille de projet, architecture) sont transformées.

Le développement de la maturité agile est rarement aussi structuré. La coexistence cycle en V et agile à l’échelle paraît raisonnable. Pour autant, il s’agira de mener une DSI depuis l’application d’une méthode à un niveau élémentaire (le projet) à une refonte généralisée de son fonctionnement (métier et IT, projet et run). Ainsi, il conviendra notamment de transformer l’organisation, les méthodes de travail, les fiches de postes, la culture de l’entreprise, etc. Les gains seront proportionnels au niveau de maturité atteinte.

Si chaque entreprise a un contexte qui lui est propre, il y a des prérequis généraux identifiés qui favorisent une réussite de cette transformation 

  • Mener des projets en Agile : cette étape pratiquement tout le monde l’a faite.
  • Instaurer une dynamique DevOps : autant dans les compétences des équipes, dans leur proximité, que dans les outils et l’automatisation pour réduire les cycles de tests, de mise en production et superviser le SI.
  • Définir des règles et des standards IT et renforcer la fonction d’urbanisation : la cohérence du SI doit être garantie avec une urbanisation structurée pour conserver une vision d’ensemble du SI claire et  anticiper la répartition des équipes en cible.
  • Partager la responsabilité et les engagements avec les métiers : tant au niveau sponsor qu’opérationnel, la proximité doit être forte en vue de construire un plan stratégique produit et IT.
  • Promouvoir une culture de l’innovation : en menant des plans de formation, en transformant le rôle de manager directeur vers un rôle de facilitateur.

Alors, par où commencer ?

Il y a autant de réponses que de contextes de DSI.  De nombreuses approches existent. Il conviendra surtout de prendre du recul pour comprendre et évaluer son contexte, sa maturité agile, ses motivations et enjeux ainsi que le périmètre pertinent permettant de maximiser le gain.

Enfin, il faudra prêter une attention particulière à deux risques majeurs qui peuvent compliquer cette transformation :

  • Se précipiter pour suivre cette tendance à se transformer.
  • Ne pas structurer de démarche et de roadmap précises.

Auteur : Nicolas Ollivier, Senior Manager

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