Industrie des médias : 5 leviers à actionner pour rebondir

Industrie des médias : la résilience face à l’hyper-concurrence

Les médias traditionnels font face à une intensification du jeu concurrentiel, qui devient Frontal, Brutal, Létal.

Frontal, car les acteurs mondiaux imposent un modèle vertical et intégré : ils fixent les standards d’une expérience utilisateur continuellement enrichie (ex. : Amazon Alexa) en investissant massivement dans la R&D, rendant leur poursuite sur ce terrain hors de portée.

Brutal, car le développement des usages mobiles a accentué leur mainmise sur la création de l’engagement client et de l’audience, et la valorisation publicitaire des datas captées. L’effet ciseau est criant : perte de compétitivité des modèles traditionnels couplée à une confiscation des relais de croissance (vidéo en ligne).

Létal, car le soutien des fonds d’investissement leur permet d’intermédier durablement des positions, échappant aux contraintes d’une logique industrielle à court terme (ex. : $20 Mds de dette pour Netflix). Le « carpet bombing » marketing, couplé à une politique d’ARPU bas, rend exsangue la résistance locale. En parallèle, les tensions sur le marché publicitaire challengent les économies à faible marge, les rapprochant dangereusement du point mort, en dépit des premiers volets de cost-cutting efficacement conduits.

En marge de ce Choc des Titans Numériques (Disney vs Netflix, rachat par Discovery de Scripps Network pour $15 Mds), les acteurs médias traditionnels se trouvent durablement fragilisés.

Des mouvements tectoniques sans précédent sont déclenchés :


La convergence v2 (ex. Cablevision / Argentina Telecom) : la commoditisation de l’accès dans un marché mature encourage les Telcos à prendre une part de voix sur les contenus, leur caractère exclusif et la « customer stickiness » qu’ils promettent.

La « symbiose économique » déséquilibrée entre les géants du Net et les médias : les premiers n’ont pas l’intention de se staffer pour produire le contenu apporté par les seconds, les seconds ne peuvent se passer du trafic généré par les premiers.

« l’over the top » des marques, concurrentes aux médias sur le marché de l’attention et de l’engagement client, orchestrant une production éditoriale native sur leurs propres canaux et sur les réseaux, fédérant des influenceurs et des communautés autour de leurs produits, et consolidant leur Data
(couplage CRM / DMP).

L’irruption de nouveaux modèles éditoriaux extra-agiles, innovants dans leur forme et leur ton, développés par des structures écrasées, dont la performance est pilotée par la Data, expertes SEO-SMO, décomplexées sur la porosité contenu éditorial / publicitaire (ex. Vox Media).

La consolidation industrielle intensifiée, que poursuivent certains groupes pour atteindre une masse critique par acquisition sur leurs principaux marchés, en cédant leurs activités à faible rentabilité ou faible potentiel de développement.

Pour autant, l’industrie des médias a démontré sa résilience, et ses représentants ont gagné en agilité.

Pour assurer leur croissance, ils doivent manier 5 leviers de concert :

Repartir en conquête : des opportunités existent et doivent être agressivement investies. La voiture connectée / autonome représente par exemple un formidable potentiel d’audience captive et adressable, pour laquelle des écosystèmes Médias/Constructeurs doivent être imaginés. Il en va de même pour le B2B2C, l’event...

Penser « produit » : le Washington Post a réduit le nombre de ses journalistes et dopé ses développeurs. Un Product Manager veille à produire la meilleure expérience éditoriale et publicitaire. Netfix et Amazon comptent autant sur la puissance des interfaces et des algorithmes de recommandation que sur la profondeur de leur catalogue pour conquérir de nouveaux territoires.

Sceller les alliances : les acteurs doivent résister à leur tentation d’intégrer toutes les fonctions et compétences de conception, production et diffusion de contenu. Certaines sont trop coûteuses pour être internalisées (ex. : data science), d’autres trop évolutives pour être sanctuarisées (AR/VR). De plus, les perspectives de l’industrie limitent la capacité à attirer les talents. Il faut donc bâtir les alliances commerciales pour gagner en reach, structurer les partenariats technologiques pour limiter l’investissement d’amorçage, et partager le revenu.

Content is data : toutes les occasions de valoriser un contenu produit doivent être poursuivies. Les CMS de nouvelle génération, couplés à la puissance d’indexation et de recommandation, autorisent une gestion dynamique des assets et leur exposition tous canaux. On peut alors valoriser à moindre coût le catalogue, pour un usage individualisé délinéarisé (ex. : NPR).

Embrasser la technologie : le champ d’application de l’Intelligence Artifcielle est infini : amélioration de la conquête, prédiction du churn, compréhension des usages, performance éditoriale... La publicité adressée tous canaux en est à ses prémices (rachat de Audience Partners par Altice). Les assistants vocaux et le natural language processing créent de nouveaux contextes de consommation de contenu.

Les acteurs traditionnels ne sont pas au bout de la transformation de leur organisation éditoriale et publicitaire. Les efforts de productivité doivent être intensifiés, la gouvernance éditoriale doit être renforcée, les innovations éditoriales et publicitaires doivent être continuellement testées. La fonction Business Developper doit être mieux incarnée. Les compétences doivent être revues, les processus éditoriaux fluidifiés. La fonction publicitaire doit profondément se rénover : productivité commerciale, data-everywhere et pricing dynamique.