Quels enjeux et stratégie d’innovation ?

En véritable business partner, les Directions Financières aident à la définition des enjeux clefs et des stratégies d’innovation du Groupe, afin de saisir les opportunités et limiter leur exposition aux “mégatrends” et risques majeurs.

Parmi les “mégatrends”, l’évolution de la démographie mondiale figure en bonne position avec pour tendance business impactante la croissance différenciée des plaques géographiques, la redistribution de la population ou encore l’urbanisation croissante. Les évolutions technologiques demeurent elles aussi en bonne place.

La Finance sera durable ou ne sera pas

En lien avec la raréfaction des ressources et le réchauffement climatique s’ajoute désormais un volet dit de finance durable. S’il est encadré par une règlementation européenne encore en cours d’évolution, ce cadre a été largement délimité au cours de l’année 2021. Parmi les référentiels, citons la Taxonomie, la norme CSRD (ex NFRD) ou encore le calcul du scope 3 (science based target) rendu obligatoire pour les établissements financiers.

Si les stratégies d’entreprise intégraient nativement les plans de transition économique et plus récemment digitale, le Directeur Financier se trouve désormais engagé sur des voies nouvelles dont les plans de transition écologique et énergétique, mais aussi humaniste.

La prévention et la gestion des risques au service du business

La pandémie courant en Europe depuis mars 2020 a rétablit la prévention et la gestion des risques comme une priorité business, là où la contrainte règlementaire justifiait majoritairement l’effort consacré.

Outre les crises financières, le protectionnisme et le terrorisme, la cybercriminalité demeure un risque majeur. Il est l’objet de toutes les vigilances dans un contexte globalisé où les évolutions technologiques et la data représentent des leviers business incontournables.

Une accélération de la transformation digitale[1]

  • Pilotage de la performance

La pandémie de COVID-19 a accru les incertitudes et mis en exergue le besoin d’outiller les processus de planification et d’élaboration budgétaire tout en réduisant la durée des cycles managériaux (plans, budget et re-prévisions).

L’accélération de la réglementation en matière de développement durable met l’emphase sur le pilotage nécessairement convergé de la performance financière et extra financière. Outre la mise en conformité avec la règlementation en matière de publication, il s’agit bien de refondre le modèle opérationnel cible de la Finance et de ses fonctions partenaires : référentiel de gestion, indicateurs, cycles managériaux, gouvernance, instance, rôles et responsabilités, etc.

L’acculturation aux problématiques de développement durable est sans doute un préalable. Le choix et l’implémentation des solutions requises est un incontournable, dans un contexte où le choix et l’implémentation d’ERP redevient saillant.

  • Efficience opérationnelle

Le travail hybride imposé par le contexte sanitaire a induit une accélération de la digitalisation des processus, déjà initiée par les entreprises.

En Europe, la mise en œuvre progressive de l’obligation d’échanger des flux de factures par voie dématérialisée (e-invoicing) et de transmettre des données à l’administration fiscale (e-reporting) est un autre élément de motivation, considérant des échéances rapprochées en France (entre le 1er juillet 2024 et le 1er janvier 2026).

Plus largement, l’hyper automation est en marche. Il s’agit de recourir à des technologies avancées, notamment l'Intelligence Artificielle (IA) et l'apprentissage machine (ML, Machine Learning), pour automatiser les processus et limiter l’intervention humaine.

La gestion des talents est stratégique

Outre la compréhension business, la Fonction Finance doit être en maîtrise des évolutions règlementaires à la fois sur ses fonctions régaliennes et sur des responsabilités nouvelles comme la finance durable. Cela à la fois à des fins de conformité et de support à la décision auprès des fonctions partenaires. Dans le même temps, la maîtrise des technologies avancées demeure un enjeu. Ajoutons à cela la capacité à conduire la transformation en parallèle des activités récurrentes et ce en mode hybride alternant distanciel et présentiel.

Dans ce contexte, la gestion des talents est donc stratégique.


[1] Transformation digitale

Menée par BearingPoint depuis 4 ans, l’étude "CFO 4.0" prend le pouls de la transformation digitale de la fonction finance dans les entreprises européennes et, pour la première fois cette année, dans les entreprises asiatiques. Elle présente l’état des lieux, les défis et les opportunités des organisations de différents pays, de secteurs d’activité et de tailles différentes face à l’enjeu de la digitalisation.

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