Confrontée chaque jour à des besoins toujours plus forts de transformation et d'attractivité, poussée à se réinventer face aux nouveaux modes travail et au contexte actuel, pourquoi l'organisation inclusive est-elle souvent bien plus performante ?

"L'entreprise inclusive" est une expression qui fait son chemin au sein des organisations. A titre d’exemple, plus de 100 grands patrons ont signé le "Manifeste inclusion" en fin d'année dernière et plusieurs dizaines de grands groupes internationaux ont lancé l’initiative "Business for inclusive Growth" lors du dernier G7.
 

L'inclusion, équilibre entre individus et collectif

L’inclusion est un concept qui nous vient des États-Unis. Posture initialement philosophique, elle repose aujourd'hui dans les organisations sur

  • la capacité à intégrer dans ses équipes un grand nombre de profils hétéroclites ;
  • la capacité de chaque collaborateur à prendre du recul sur ses propres biais ;
  • l’implication des leaders, indispensable compte tenu de leur position stratégique au sein de l'entreprise.

Ainsi, à l'heure où les équipes, composées de talents aux parcours et compétences divers, deviennent de plus en plus hétérogènes (composantes multi-culturelles, inter-générationnelles, pluri-disciplinaires, etc.) et sont de moins en moins co-localisées, les managers - entendons ici les leaders - ont un rôle clé à jouer. En effet, ils doivent être en mesure d’accompagner l'individu dans sa singularité, dans son contexte, sans a priori socioculturels, et doivent chercher constamment l’équilibre entre l’attention portée à la personne et l’accomplissement, la réussite du projet collectif.

Selon plusieurs études, les organisations qui pratiquent une politique inclusive génèrent jusqu’à 30% de chiffre d’affaires supplémentaire par salarié et une profitabilité supérieure à celle de leurs concurrents. Elles ont près de 60% de chances supplémentaires de voir leurs profits et leur productivité augmenter et d’avoir meilleure réputation.

Comment créer un cadre et des conditions favorisant l'inclusion et l'efficacité opérationnelle ?

Il est crucial de mettre en place des politiques de management qui créent un cadre et des repères favorables à l’inclusion. Il est notamment question de :

  • responsabiliser les équipes et repenser l'organisation pour leur redonner de la marge de manœuvre. L’approche inclusive est fondamentalement participative, elle invite l’individu à s’exprimer. Pour ce faire, le leader inclusif peut prendre le pouls de manière précise et personnalisée auprès de l’équipe avec des questions pertinentes, adaptées au contexte au sein duquel elle évolue. Il doit être convaincu que placer l’humain au centre de son management permet d’optimiser l’efficience du groupe et de révéler les talents cachés.
    Une solution telle que Steerio permet au collaborateur de s'exprimer et d’effectuer un travail d'introspection régulier sur son travail. L’outil garantit l’anonymat du répondant, lui montre ses axes de progression et son écart vis à vis de l'équipe sur un ensemble de bonnes pratiques. Tirer le plein potentiel de chaque individu avec ses idées, son vécu, son ressenti est une étape incontournable vers l’équipe et l’entreprise inclusive.
     
  • flexibiliser les modes de travail pour permettre à chacun de concilier vie privée et vie professionnelle, travail en groupe et travail individuel, temps de production et temps de réflexion ou encore travail au siège et travail à distance. Il s'agit là d'un questionnement essentiel que chaque leader doit avoir compte tenu du contexte de « new normal » au sein duquel les équipes évoluent désormais. L’individu ne cherche pas seulement à travailler pour le « comment » mais aussi, et de plus en plus, pour le « pourquoi ».
    La quête de sens et la co-responsabilisation font par exemple partie des facteurs clés de succès que la méthodologie Steerio couvre. Veiller à ce que chacun trouve sa place et remonte régulièrement à son premier rang hiérarchique ses doutes, ses craintes ou ses envies est essentiel, d’autant plus que ces signaux faibles qui freinent la performance sont de plus en plus nombreux compte tenu des modes de travail hybrides que nous venons d’évoquer.

L'inclusion, de la posture à la pratique

D'après un rapport pour l’AFMD, le modèle d'inclusion dans les organisations repose sur 4 piliers :

1) L’équilibre entre unicité et partage
Le manager doit trouver un socle commun, une culture commune dans l'équipe tout en respectant les différences, les individualités. En mode projet, n’étant pas omniscient, il doit par exemple réussir à embarquer l’ensemble des parties prenantes et veiller à leur bonne collaboration. L'objectif de cet équilibre est évidemment de garantir la cohésion et de générer un sentiment d'appartenance fort de la part de chacun.

2) La transversalité des actions
Le manager ne fait pas dans le communautaire et ne prend pas en compte les groupes d'appartenance (séniorité, culture, genre, etc.) pour définir ses actions. Au contraire, il envisage et décide en associant l'équipe et en s'appuyant sur des problématiques transverses. En donnant une voix à chacun il permet à groupe d’expliciter l’implicite et d’influencer la prise de décisions.

3) L’équité et sentiment de justice
Il s'agit ici d'avoir un traitement équitable avec un équilibre entre les « contributions » et les « rétributions » de chacun et chacune d’une part, et l’équilibre entre les différents membres de l’équipe d’autre part.

4) La coopération intégrative
Il faut pour le manager savoir stimuler la coopération et l'interdépendance de chacun des membres de son équipe, notamment dans les projets. Il s'agit ici d'impulser une dynamique positive, de faire de la différence une force.

Au-delà de ces piliers, la posture vigilante et bienveillante du management est bien essentielle pour articuler ces différents éléments, que ce soit dans la prise de décisions, dans la communication ou dans la dynamique d’animation de l’équipe. Aussi, nous pouvons souligner l'importance des indicateurs, qui peuvent être quantitatifs mais avec des mesures qualitatives (sentiment d’appartenance dans l’équipe, degré d’autocensure sur les idées ou sur les prises de parole, etc.).

Ce rapport très intéressant, publié par Patrick Scharnitzky et Pete Stone, démontre ainsi que doter le leadership et les équipes d'une solution comme Steerio permet d'animer et d'incarner l'inclusion au quotidien, par la captation régulière d'indicateurs permettant d'objectiver le ressenti des équipes, de générer une circularité positive entre le bien-être individuel et la performance sociale et économique de l'organisation ; en somme de faire rimer inclusion et efficacité.


 
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