Dans un contexte de crise Covid et de confinement, BearingPoint a continué d’appuyer ses clients, directions « métier » et DSI, dans le pilotage à distance (« full remote ») de projets agiles d’envergure. Nous sommes désormais en phase de déconfinement mais le besoin demeure : savoir conduire des projets agile « full remote » devient une nécessité dans un contexte de prévalence du télétravail.

BearingPoint en tire les enseignements dans une série de 3 articles :

# 1 : Engager les équipes et maintenir l’efficacité opérationnelle des projets 
# 2 : Adapter le rôle du DevOps/CI-CD à un environnement « full remote »
# 3 : Pérenniser le mode « remote agile » au sein des organisations
 

# 1 [Remote agile] - Engager les équipes et maintenir l’efficacité opérationnelle des projets

Au cœur de la méthode Agile : le rapprochement des équipes et le dialogue continu

L’agile est une méthode de pilotage des développements informatiques qui replace l’utilisateur au centre des développements. Elle est utilisée pour piloter des équipes de 5 à 10 développeurs et est généralisable à plus grande échelle (« agile à l’échelle »). Elle se caractérise notamment par :

  • des itérations, fréquentes et incrémentales, avec un représentant de l’utilisateur final validant régulièrement l’adéquation entre le produit développé et les usages réalisés, tout au long de chaque cycle de développement ;
  • des réunions de travail présentielles (cérémonies agiles) et un dialogue continu, à l’idéal en face à face, avec l’équipe de développeurs, comme le préconise le 6ème principe du Manifeste pour le développement Agile de logiciels[1] ;

Ainsi, en première approche, le travail à distance peut sembler contradictoire avec le mode agile…

5 leviers permettent de dépasser cette apparente contradiction, d’engager les équipes et de maintenir l’efficacité opérationnelle des projets :

# 1 Une appropriation accélérée des outils de gestion de projet
# 2 Une transparence accrue vis-à-vis des utilisateurs
# 3 Une sécurisation du rôle de Product Owner (PO)
# 4 Un management responsabilisant 
# 5 Une comitologie efficace
 

# 1 Une appropriation accélérée des outils de gestion de projet

Pour gérer l’absence de proximité physique entre les équipes, il est nécessaire de recourir à différents outils pour assurer la tenue dans des conditions efficaces de chaque étape d’un projet en mode agile. Pour autant, l’utilisation de ces outils dans le contexte d’un télétravail imposé peut se révéler délicate dans le cas où ceux-ci ne sont pas couramment utilisés par les équipes :

  • Pour l’animation des sessions de travail : le recours quotidien à des outils comme Skype, WebEx, Teams ou Zoom constitue une évolution significative des modalités de travail, dans des organisations où leur usage n’est pas encore démocratisé ;
  • Pour le suivi de projet : l’utilisation plus intensive et autonome d’outils numériques de suivi (iObeya ; PI Planning.io ; JIRA) n’est pas neutre pour des collaborateurs qui ne les utilisent – quand ils le font – que dans un contexte de travail au bureau, avec des collègues à proximité.

De fait, la conduite de projets agile en « full remote » a révélé un fort déficit d’appropriation de ces outils par les équipes métier (en particulier par les PO et par les utilisateurs). Pour y remédier, il est nécessaire de :

  • Renforcer le support technique en appui des sessions de travail (ex : identification d’une ressource systématiquement dédiée au support technique de l’outillage de travail à distance pendant le PI Planning) ;
  • Créer les conditions pour que les équipes étendent progressivement les cas d’usage de ces outils. Par exemple, pour la conduite du PI Planning ou de l’Inspect & Adapt, des system demos peuvent être préparées via un film enregistré à l’avance.

# 2 Une transparence accrue vis-à-vis des utilisateurs

La distanciation entraîne de facto une complexification des échanges d’information, un risque accru de travail « en silo » et / ou de déficit d’implication de la part des utilisateurs.

Pour y remédier une attention particulière doit être portée au maintien du lien avec les utilisateurs finaux, a fortiori si leur accès aux outils est dégradé. Les logiciels de visio-conférence cités en #1 peuvent par exemple permettre de maintenir ce lien avec les outils pour pallier l’absence d’accès physique. Il est également nécessaire de leur donner un maximum de visibilité sur l’état des spécifications, afin que les utilisateurs puissent faire remonter les besoins les plus pressants et ainsi garantir que l’arbitrage entre les fonctionnalités à développer au niveau du PO reflète le plus fidèlement ces besoins.

# 3 Une sécurisation du rôle de Product Owners (PO)

Le rôle du PO est central, en particulier dans un contexte où les communications sont plus difficiles à entretenir entre, d’une part, les utilisateurs finaux et le PO, et d’autre part, entre le PO et les équipes de développement. La bonne appropriation par le PO du cadre de travail méthodologique « remote » est donc indispensable pour limiter le risque de désengagement / de délégation du PO à d’autres acteurs. Pour éviter cet écueil :

  • La comitologie associant PO et utilisateurs finaux doit être maintenue, dans sa fréquence habituelle pour préserver la fluidité des échanges et faire remonter des informations sur l’avancement des développements. En conséquence, il est donc crucial pour les POs de sécuriser l’appropriation accélérée des outils évoquée en levier #1 ;
  • La disponibilité du PO doit être préservée pour pouvoir répondre à des sollicitations plus informelles, notamment de la part des équipes de développement. Des créneaux dédiés peuvent être prévus notamment pour les échanges bilatéraux en étant vigilant à ne pas surcharger la journée du PO ;
  • Un accompagnement spécifique est à mettre en place auprès des POs éprouvant une difficulté à jouer un rôle proactif vis-à-vis de leurs interlocuteurs.

# 4 Un management responsabilisant

Travailler à distance signifie que les interactions quotidiennes avec les équipes sont plus difficiles à maintenir. C’est l’occasion pour le management de créer les conditions d’une autonomisation et d’une responsabilisation des équipes :

  • Encouragement d’une culture “encore plus bienveillante” pour faciliter l’identification de problèmes et la remontée d’alertes éventuelles ;
  • Identification des moments d’échange et de leurs modalités– synchrones ou asynchrones – ; les échanges asynchrones entraînant de facto une moindre réactivité des équipes dans les réponses aux sollicitations.

# 5 Une comitologie efficace

Dans un contexte de travail à distance, il est tentant de multiplier les réunions ou instances afin de pallier le manque de communication résultant de la non-colocalisation des équipes. Il devient alors indispensable de préserver des échanges efficaces et de limiter l’alourdissement de la comitologie d’autant que les cérémonies agiles sont déjà nombreuses via :

  • Un « Time-boxing » strict des durées allouées aux réunions ;
  • L’encouragement des échanges informels pour compenser une circulation de l’information plus complexe et plus lente ;
  • Un partage continu et systématique des informations via les outils dédiés notamment de messagerie instantanée (ex. via Teams ou Slack).

L’obligation de conduire des projets agile « full remote » permet donc de réinterroger la méthode Agile qui s’avère hautement compatible avec le travail à distance, à condition d’accompagner les équipes, et de préserver les fondamentaux au cœur de la méthode Agile.

Contacts :


[1] Ce principe dispose que « la méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face ».

 

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