Le succès de la transformation 4.0 en industrie - que nous appelons également Smart Manufacturing - est particulièrement dépendant des conditions initiales à sa mise en œuvre.


Les organismes fondateurs d’Industrie 4.0 puis ceux qui en accompagnent l’exécution ont rapidement reconnu l’importance d’un “terrain” favorable et d’un certain nombre de prérequis à la transformation 4.0. Viser une telle ambition sans égard pour les conditions initiales c’est prendre un risque important, d’autant plus incompréhensible que les avertissements en la matière sont nombreux.

Les prérequis à une transformation 4.0 sont une culture numérique suffisante d’une part et d’une organisation déjà efficiente d’autre part.

  • Ne pas trouver la culture numérique adéquate, c’est prendre le risque de confier des outils puissants et parfois complexes à des collaborateurs qui ne sauront pas les mettre en œuvre pour en tirer pleinement les bénéfices.
  • Si l’organisation n’est pas déjà efficiente, l'ajout de processus nouveaux et le plaquage d’outils numériques risquent de se heurter à des pratiques inadéquates, des sous-performances structurelles et des gaspillages.

La culture numérique

La culture numérique au sens général est la capacité à comprendre et à maîtriser les outils numériques et les technologies de l’information. Avec la diffusion des smartphones et tablettes dans les foyers, ainsi que le recours croissant aux services dématérialisés dans la vie courante, la culture numérique a fait des progrès considérables au sein de la population générale.

Cependant, l’usage des outils 4.0 dans le contexte de l’entreprise nécessite davantage de compréhension des systèmes et d’aisance avec des outils hi-tech que les applications de la vie courante. Il ne s’agit rien de moins que de piloter ou de superviser des installations complexes, de bien comprendre des processus qui sont en voie d’hybridation croissante, voire des processus entièrement numérisés et virtuels.

La culture numérique requise est également celle dans laquelle les acteurs comprennent l’importance des données, de leur recueil et de leur traitement. Quelque chose qui est loin d’aller de soi lorsque l’on se penche sur la remontée des informations commerciales, la complétude des rapports d’interventions de maintenance ou le soin apporté aux gammes et nomenclatures, pour ne citer que ces quelques exemples.

Sur le terrain, alors que durant près de cinquante ans les démarches d’amélioration continue et de résolution de problèmes ont utilisé l’analyse causale pour identifier les causes racines des dysfonctionnements, avec relativement peu de données. Désormais, les données abondent et les techniques “big data” procèdent davantage par analyses de corrélation. Cette approche statistique multifactorielle et non plus exclusivement déterministe peut poser des problèmes de compréhension à plus d’un acteur !

On peut voir au travers de ces quelques exemples que décréter une transformation numérique et d’y consacrer les investissements techniques sont loin de suffire à sa réussite. Une culture numérique apte à la mettre en œuvre compte au nombre des prérequis indispensables.

Une organisation déjà efficiente

Le deuxième ensemble de conditions initiales particulièrement influant concerne l’organisation et les processus en place. La transformation numérique est un formidable accélérateur, un catalyseur et dans certains cas un disrupteur, apte à propulser l’organisation et sa performance à une autre dimension. Si la perspective est enthousiasmante, encore faut-il que la transformation effective n'intensifie pas les mauvaises pratiques, la sous-performance ou les gaspillages !

On prête à Bill Gates la reformulation d’un avertissement ancien, datant de l’époque de l’informatisation. Dans le langage fleuri des industriels, on entendait alors “il ne faut pas informatiser le bordel !”. Dit en termes mieux choisis et plus actuels, le fondateur de Microsoft rappelle que toute technologie utilisée pour automatiser des opérations efficientes va amplifier l’efficience, alors que l’automatisation d’opérations inefficientes va amplifier l'inefficience.

On perçoit bien les risques d’automatiser ou de robotiser des opérations inutiles, d’amplifier et d’accélérer les gaspillages à cause de procédés insuffisamment maîtrisés. Inversement, de réelles améliorations maîtrisées et pérennes sont autant de preuves que l’organisation et ses parties prenantes sont capables de se remettre en cause et d’aligner les processus sur une finalité commune, telle que l’amélioration globale de la performance.

A défaut d’une organisation déjà efficiente et pour profiter pleinement des bénéfices de la transformation 4.0, il est fortement recommandé de la préparer, notamment en revoyant de manière critique tous les processus existants quant à leur nécessité, leur utilité et la pertinence de leur automatisation.

Les conditions préalables et les audits d’évaluation

Les audits d’évaluation souvent qualifiés “de maturité” ou “readiness assessment” en anglais, visent à vérifier si les conditions préalables à une transformation numérique ou 4.0 sont réunies. Ils servent à établir l’état des lieux et les écarts par rapport à un référentiel.

Les référentiels sont en général développés par chacun des organismes qui proposent ces prestations. Ces référentiels se recouvrent et convergent le plus souvent, même si en fonction de l’organisme qui le porte, l’une ou l’autre dimension va être davantage mise en exergue.

Loin d’être une option, de tels audits constituent des étapes préalables et incontournables à la transformation envisagée car il faut rappeler que le succès d’une transformation est fortement dépendant des conditions initiales.

BearingPoint accompagne ses clients et les conseille dès les phases préparatoires de leur transformation, puis durant le déploiement des programmes personnalisés avec les équipes opérationnelles des clients. L’équipe Opérations a développé son propre référentiel d’audit et dispose de compétences étendues pour un accompagnement dans la durée.

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