Alors que l’actualité mondiale est globalement monopolisée par la crise sanitaire du Covid-19, une des prochaines crises à laquelle nous ferons tous face sera très probablement socio-environnementale.

Les enjeux environnementaux et sociaux semblent de mieux en mieux pris en compte par les entreprises : les communications à ce sujet fleurissent, les initiatives se multiplient, le pilier « Sustainability » apparaît systématiquement dans les stratégies d’entreprise. Ces engagements sont-ils suffisants ? Comment aller plus loin et accélérer la transition vers des modèles économiques plus durables et plus engageants ?

Tous les secteurs sont aujourd’hui grandement impactés par des préoccupations Environnementales, Sociales et de Gouvernance (ESG).

3 grandes tendances sont à l’origine de ce bouleversement :

  • L’augmentation des pressions gouvernementales : au sein des 50 plus grandes puissances économiques mondiales, plus de la moitié des 500 lois et réglementations en faveur de la finance durable ont été introduites lors des 3 dernières années – i.e. Loi Energie et Climat et Loi PACTE en France
  • L’évolution du comportement des consommateurs : les « millennials », qui représenteront plus d’un tiers de la population active mondiale en 2020, sont plus de 86% à favoriser l’investissement durable selon un sondage de Morgan Stanley
  • L’intégration des critères ESG par les fonds d’investissements : le nombre de signataires des Principes pour l’Investissement Responsable – PRI est en augmentation constante depuis 2006, atteignant plus de 2400 gestionnaires d’actifs en 2019

Ces tendances ont entraîné une augmentation croissante des investissements ESG ($30 000Mds en 2018, +68% depuis 2014 et x10 depuis 2004) – Cf. Global Sustainable Investment Review 2018.

Est-ce suffisant ?

Un élément de réponse se trouve a priori dans l’analyse des budgets investis par les entreprises en lien avec le développement durable.
Toutefois, deux obstacles principaux surgissent au moment de réaliser cette analyse :

1. La difficulté dans la plupart des cas pour trouver, de manière consolidée, le budget global des investissements liés aux initiatives de développement durable des entreprises. Ce qui ne se mesure pas peut-il se piloter ?

2. L’absence de normes comptables harmonisées et imposées permettant de réguler les modes de calcul et de clarifier les hypothèses et les périmètres pris en compte. Si le chiffre existe, comment s’assurer de la réalité de ce qui est mesuré et qu’il ne s’agit pas de pur GreenWashing ? Un débat dans le débat…

Aussi, face à cette difficulté d’accès à ces données, nous nous sommes prêtés à un autre jeu de comparaison.

Prenons l’exemple du secteur de l’énergie : selon une étude de l’Agence internationale de l’énergie (AIE), sur les 1900 milliards de dollars investis en 2018 dans le secteur, seulement ~$650Mds l’ont été dans les solutions décarbonées, soit près de 30%. Pas si mal me direz-vous ?
Mais ces investissements ont baissé depuis 2017 (-1%) alors que ceux consacrés au pétrole & gaz ($700Mds) et au charbon ($80Mds) ont augmenté (+4% et +2% respectivement).
De plus, ils sont bien inférieurs aux investissements sur d’autres thématiques. Par exemple, la transformation digitale (l’autre grand enjeu stratégique des deux dernières décennies) a vu ses investissements augmenter de 18% pour atteindre $1200Mds selon l’IDC, soit le double des investissements réalisés dans les solutions décarbonées…

La comparaison (choux et carottes !) est bien entendu critiquable à bien des égards, mais elle interpelle : ni le montant global, ni la tendance des investissements durables ne semblent suffisants…

Pour autant, les entreprises font preuve de plus en plus de transparence quant à leur performance environnementale et sociale, en se fixant des objectifs qualitatifs et en mettant en place des reportings et indicateurs.
La plupart des entreprises du CAC40 ont ainsi institutionnalisé la publication de Sustainability Reports annuels. Schneider Electric publie également de manière trimestrielle ses résultats liés au développement durable sous forme de 21 indicateurs de performance (Schneider Sustainability Impact).
Mais là encore, si la tendance est positive, plusieurs manquements sont à déplorer.

  • Objectifs peu ambitieux
    Concernant l’objectif phare de limitation du réchauffement à +2° issu de l’accord de Paris sur le climat, les prévisions sont très pessimistes. En effet, selon une étude parue en 2017 de Mirova, la filiale de Natixis Asset Management spécialisée dans les investissements responsables, les engagements actuels des membres du CAC40 pointent plutôt une empreinte climatique de +5.4 degrés Celsius
  • Hétérogénéité des informations
    Il n’existe pas à ce jour de norme ou de référentiel réglementaire imposant une homogénéité et une exhaustivité des données de reporting. Pourtant, il existe certains socles pouvant servir de référence pour les entreprises. A titre d’exemple, le niveau de prise en compte des 17 Objectifs de Développement Durable (ODD) définis par l’ONU en 2015 à l’horizon 2030 demeure extrêmement faible. Si, selon une étude du média Novethic, une majorité des investisseurs européens intègrent les ODD comme facteurs décisionnels, il existe néanmoins un biais important en faveur de la lutte contre le changement climatique (ODD 13) et du travail décent (ODD 8), alors que d’autres objectifs (biodiversité, ODD 14 et 15 ; inégalités, ODD 10) sont rarement retenus.
  • Manque de données économiques
    Une multitude d’objectifs qualitatifs et de scores Sustainability sont disponibles. En revanche, les investissements nécessaires pour atteindre ces objectifs sont rarement communiqués. A-t-on concrètement dépassé la vague du GreenWashing ?

Si des signaux faibles montrent une volonté d’action des entreprises, ces efforts demeurent globalement insuffisants pour prétendre à une véritable transition vers des modèles durables.

Comment alors inverser cette trajectoire et accélérer la transition vers des modèles économiques plus durables et plus engageants ?

1. Questionner profondément les raisons d’être des entreprises
Les tendances actuelles sont davantage portées par l’optimisation de Business Models existants sous contraintes environnementales et sociales. Pour aller plus loin et avoir plus d’impact, les entreprises doivent revoir profondément leurs raisons d’être.
A titre d’exemple, l’économie de la fonctionnalité, en place chez Michelin, Xerox et JC Decaux, semble être une des pistes les plus vertes. Ce modèle, consistant à passer d’une logique volumique de vente de produits à une logique centrée sur la valeur servicielle d’une solution intégrée, permet ainsi de découpler la valeur ajoutée de la consommation d’énergie et de matières premières tout en garantissant la satisfaction des clients.
Mais pour être efficaces et ne pas voir leurs impacts s’annuler, ces modèles ne doivent pas coexister avec d’autres modèles non durables. Cela passe donc par une capacité des entreprises d’intégrer le critère Sustainability dans la gestion dynamique de leur portefeuille de produits / services, quitte à renoncer à certains.

2. Repenser les organisations pour permettre à l’innovation durable de s’implémenter
Le modèle opérationnel prépondérant au sein des entreprises est d’isoler le développement durable au sein d’une division de l’entreprise (parfois porté par un unique individu), ou de le rattacher aux divisions Innovation / Recherche & Développement ou Communication dans d’autres cas.
Pourtant, cette approche limite le rôle de l’innovation au seul socle des produits, soulève des problématiques de coordination et ne permet pas d’intégrer l’ensemble de la chaîne de valeur (gestion des fournisseurs, supply chain, go-to-market).
Pour reprendre le parallèle avec le Digital, celui-ci s’est ancré lorsque les directions fonctionnelles se le sont appropriées, et non pas par la simple nomination d’un CDO.
Intégrer les enjeux du développement durable de manière transverse, via une logique de communauté d’innovation par exemple, au même titre que la sécurité, la qualité, ou l’excellence opérationnelle, doit permettre d’accélérer le changement d’état d’esprit des collaborateurs pour aboutir à des résultats concrets au sein des différents services.

3. Revoir et harmoniser les modèles de pilotage de la performance environnementale 
Si nous ne pouvons qu’encourager les efforts autonomes des entreprises dans le domaine du reporting de la performance environnementale, rentrer dans un socle commun d’indicateurs, issus par exemple des ODD sous forme de Sustainability Balanced Scorecard, permettra d’apporter plus de visibilité et de rigueur dans la mesure de performance.
Cette mesure est un prérequis qui permettra de renforcer par la suite le pilotage de la performance environnementale. Des initiatives telles que l’intéressement financier des collaborateurs à la réalisation de ces objectifs comme c’est le cas chez Unibail-Rodamco, ou bien l’intégration d’un prix de carbone interne dans les décisions d'investissement (Veolia, BNP Paribas, Société Générale), permettront d’accélérer l’atteinte des objectifs environnementaux.

4. Accélérer l’acquisition de nouvelles compétences et encourager les collaborations externes
Les viviers actuels en matière d’innovation durable se situent majoritairement au niveau des startups (Lemon Tri, BackMarket, etc.), think tanks (i.e. The Shift Project) et universités. Fédérer cet écosystème à travers une démarche de collaboration sincère, ouverte et équitable permettra aux grandes entreprises d’enregistrer des sauts de compétences concrets, tout en offrant à l’écosystème de meilleures chances de succès ainsi qu’une plus grande exposition.

Si après des décennies de tergiversations, nous observons (enfin !) une prise de conscience de la majorité des entreprises sur les enjeux du développement durable, les efforts investis dans le domaine sont encore insuffisants.
Pourtant, inscrire dès maintenant le développement durable dans leur ADN permettra aux entreprises de mieux préparer, voire de survivre à la prochaine crise socio-environnementale. Mais seront-elles capables d’avoir ce raisonnement sur le long terme ? Seront-elles capables de traduire leurs engagements stratégiques en feuille de route pragmatique à moyen terme ?

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