Comme l’a dit Mike Tyson, ancien champion du monde de boxe en catégorie poids lourds : « tout le monde a un plan, jusqu’au premier un coup de poing dans la figure. »

Et ce qui est vrai sur un ring de boxe l’est également dans les organisations ; qu'il s’agisse d’une crise financière mondiale, d’une tension géopolitique, d’une guerre commerciale, du changement climatique, de cybercriminalité, de technologie ou d’une nouvelle concurrence. La marche du monde et les soubresauts de l’Histoire affectent les stratégies, les paradigmes évoluent, et la seule certitude qui demeure est la notion d’un perpétuel changement.  Or ce changement se produit plus vite que jamais, fragilisant l’idée même d’initier des plans d’action à moyen ou long terme. Car en effet, comment justifier une initiative dont les retombées ne seront pas visibles avant six, neuf ou douze mois, si votre marché voit ses caractéristiques se transformer radicalement chaque trimestre ? Le temps que vous la lanciez, le monde sera déjà passé à autre chose. 

Il est possible que la pandémie de la COVID soit un événement unique en son genre. Le chaos engendré par son apparition fut immédiat, paralysant certains marchés, chamboulant les modèles économiques et les certitudes des experts. Malgré tout, la transition vers la nouvelle réalité post-COVID fut extrêmement rapide, et en l’espace de quelques semaines, beaucoup d’acteurs et d’organisations ont su s’adapter aux contraintes de ce nouveau contexte.

Il est évident que certaines industries ont été plus sérieusement affectées que d’autres par la pandémie. Même au sein de secteurs particulièrement touchés, il y a eu manifestement des gagnants et des perdants, des organisations qui ont su s’adapter plus vite, voire même tirer le meilleur parti des nouvelles règles du jeu. Pourquoi certaines organisations ont-elles su mieux tirer profit de la crise que les autres ? La réponse réside dans le concept de résilience.

Dans ses centaines d’interventions dans 49 pays et neuf secteurs industriels, BearingPoint a pu identifier ce qu’ont en commun les organisations résilientes. Nous avons défini cinq caractéristiques essentielles de la résilience. Le positionnement de votre organisation dans chacune de ces cinq caractéristiques permet d’obtenir une mesure précise de votre capacité à gérer l’imprévu, accueillir le changement et jouir d’un succès durable à terme.  

Les cinq caractéristiques d’une organisation résiliente sont :

Des employés valorisés

Quand l’organisation est véritablement concentrée sur la valorisation de ses employés, par exemple par le biais de nouvelles manières de travailler, d’un mécanisme de valorisation des compétences, d’approches axées sur les résultats concrets et d’un accent mis sur l’amélioration de l’expérience employé.

Comprendre le client dans tous ses aspects

Plus que de porter un intérêt de façade à l’approche centrée client, l’organisation fait preuve d’une connaissance approfondie de toutes les dynamiques client, associée à la capacité de s’adapter et de réaligner sa chaîne de valeur aux évolutions de leurs besoins.  

Faire de ses données un avantage compétitif

Se différencier en tirant profit des données internes et externes, pour comprendre comment, quand et où le changement se produit – et en utilisant les données comme leviers d’action et de discussion en temps réel.

Un business model agile s’appuyant sur les possibilités offertes par la Technologie

 Orienter ses choix technologiques pour tirer pleinement profit de l’investissement consenti. Assouplir les organisations et développer l’efficacité par l’automatisation, la collaboration opérationnelle et la numérisation.

Une gouvernance conçue pour décider vite

Des structures, hiérarchies et processus qui valorisent et renforcent les prises de décision rapides sur les investissements, les allocations de ressources et le changement, afin de permettre aux organisations de tirer le meilleur parti des opportunités.

Évidemment, identifier et comprendre ce qui sous-tend la résilience d’une organisation ne constitue que la moitié du chemin. Le véritable défi est de transformer cette prise de conscience en stratégie actionnable. Si mon organisation n’est pas (assez) résiliente, comment faire pour qu’elle le devienne ? 

Par exemple, l’un de nos clients - une marque d’articles de luxe de renommée mondiale - a réussi à accélérer son développement même au plus fort de la pandémie. La clé de son succès a été double :

  • d’abord, le concept de « change-readiness » (la « disposition au changement », ou ce que nous appelons résilience) est à présent profondément ancré dans toute l’organisation ;
  • ensuite, le client s’est fortement concentré sur l’application du concept de « living out » (« vivre pleinement ») dans chaque domaine clé de son activité : prise rapide de décisions en utilisant des données pour comprendre les mouvements du marché ; autonomisation des équipes locales pour créer de nouvelles formes de relations avec ses clients, malgré les confinements et les interdictions de déplacement ; stimulation de la croissance des ventes avec des storytelling numériques innovants en associant l’e-commerce aux ventes virtuelles et à la gestion de la clientèle ; le développement de nouvelles compétences et le recrutement de nouveaux talents pour continuer à construire une équipe autonome et hautement motivée.  

De la même façon, un autre client de BearingPoint – un grand distributeur régional – a pu récolter les fruits de la transformation de son modèle opérationnel selon les principe Agile, qui lui a permis de coller en un temps record aux évolutions des besoins des consommateurs lors des différents confinements. Cette organisation agile a mis en relief tout l’intérêt de disposer d’un mécanisme budgétaire adaptatif et flexible. En raccourcissant le cycle budgétaire d’environ six semaines, le département financier a gagné en efficacité et permis des prises de décision plus rapides, une allocation des ressources plus efficiente et un plus grand accent porté sur l’obtention de retours sur investissement dans des délais plus courts.

Les défis de chaque organisation sont toujours spécifiques – selon chaque industrie, et chaque client. Et personne ne sait encore à quoi ressemblera la prochaine crise mondiale. Mais nous savons qu’elle adviendra. Et nous savons également que les organisations qui continuent de s’épanouir seront celles qui reconnaissent l’importance de la résilience organisationnelle – et qui prennent des mesures pour y parvenir.

 

  • Andrew Montgomery

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