Le Catalogue de Services IT, une solution pour mieux piloter la performance dans les DSI

Un constat majeur : les innovations technologiques de type SaaS, cloud computing, digital… bouleversent les grilles de lectures financières des directions informatiques

Au cours de ces dernières années, les innovations technologiques telles que le SaaS, PaaS, Cloud computing, digital mais aussi le Big Data, in memory, etc. ne sont pas seulement des mots sortis des magazines IT. Ces nouvelles technologies ont véritablement bouleversé les modèles de fonctionnement des DSI, et en conséquence la lecture de leur performance économique.

Directement impactés par ces innovations technologiques les plus récentes, les reportings financiers habituels perdent leur sens : augmentation des charges variables, émergence de nouvelles natures de charge, inversion des ratios CAPEX / OPEX. Les contrôleurs de gestion doivent alors comprendre et mettre en lumière ces tendances de fond pour permettre un pilotage économique efficace de la DSI.

Par exemple, la multiplication des offres cloud (XaaS[1]) au sein de l’entreprise transforme les modes de financement : les coûts d’investissements (CAPEX) sont réduits au profit de coûts de location de services basés sur un paiement à l’usage (OPEX).

Un prérequis : la clarification du périmètre de responsabilité de la DSI constitue la clef de voûte d’un pilotage économique efficace

Le pilotage économique de la DSI s’inscrit dans un écosystème de plus en plus large, qui dépasse le cadre de la DSI. Par exemple, les nouveaux services « Digitaux » (fourniture de tablettes ou réseaux sociaux d’entreprise) sont portés directement par la direction Marketing. De plus, la majorité des services Cloud, faciles à mettre en œuvre et orientés métier, échappent au contrôle de la DSI et sont directement souscrits par les métiers. Dès lors, les limites du périmètre de responsabilité de la DSI peuvent être assez floues.

Pour exemple : la virtualisation des composants informatiques (VPN, token, serveurs, passerelles…) ne permet plus précisément de déterminer le lieu physique de consommation de la charge et de faire coïncider le budget supporté par l’entité avec les dépenses réelles.

Or, délimiter distinctement le périmètre d’intervention de la DSI constitue un enjeu essentiel pour permettre d’élaborer et de partager avec les métiers en interne les budgets.

Ainsi, les DSI se trouvent confrontées à 2 préoccupations :

- Disposer d’une vision 360° des dépenses informatiques : c’est-à-dire être en capacité de délimiter, cartographier précisément son périmètre de responsabilités et de contrôle de ses coûts

Avec des questions comme :

• Est-ce que la DSI doit absolument contrôler toute l’informatique dans l’entreprise ou au contraire se focaliser sur l’informatique qu’elle peut mutualiser au bénéfice de tous ?
• Est-ce que le téléphone portable de type smartphone est un terminal que la DSI doit intégrer à son paysage ?

- Développer une capacité d’innovation sans augmenter le budget des clients internes : les clients internes ont toujours le sentiment de payer une informatique toujours plus chère sans réelle valeur ajoutée complémentaire. L’innovation souvent technique n’est pas visible pour les utilisateurs finaux qui peuvent même constater des régressions : ergonomie moins poussée dans les outils du cloud, nécessité d’être connecté sur le web…

Se pose alors la question pour le DSI, comment adapter son organisation pour être au carrefour des prises de décisions ?

5 leviers immédiats

Contexte : La plupart des DSI ont déjà mis en place un dispositif permettant un pilotage économique adapté. Cependant, ces dernières semblent souvent confrontées aux mêmes difficultés :

• Des efforts importants consacrés à la production de chiffres au détriment de l’analyse et de la communication des résultats
• Des activités manuelles peu industrialisées et/ou un outillage non intégré dans l’écosystème de la DSI
• Une vision financière non réconciliée avec les réalités opérationnelles
• Une logique centralisée qui peine à se diffuser au sein des équipes
• Une communication à destination des utilisateurs parfois laborieuse et souvent challengée

Approche proposée : Sur ce modèle existant, il est possible de travailler sur 5 leviers pour faire évoluer son dispositif de pilotage sans modifier en profondeur l’organisation :

• Disposer d’une base de coûts unifiée
• Simplifier les restitutions et les orienter « prise de décision »
• Mettre l’animation de la performance au cœur du dispositif de suivi des activités (gestion de portefeuille de projets)
• Mettre à disposition un référentiel de gestion « collaboratif » (type Wikipedia) pour harmoniser les pratiques et disposer d’un langage commun
• Organiser les processus de reprévisions et de planification en mode collaboratif et participatif avec les managers IT en charge des budgets et des clients

Néanmoins, avant de se poser des questions sur son pilotage économique, la DSI se doit d’adapter son organisation pour responsabiliser ses Managers sur un ou plusieurs domaines d’expertise.

Une tendance de fond : l’organisation en Shared Service IT permet une meilleure visibilité des rôles et responsabilités au sein de la DSI

Mais la transformation, c’est aussi une histoire d’hommes ! L’alignement de l’organisation «IT controlling» au dispositif de pilotage est essentiel pour parvenir à mettre en place une approche financière globale et adaptée aux besoins des DSI.

De plus en plus, les DSI, pour répondre à cette préoccupation, mettent en place des modèles organisationnels en centres de services partagés. Ces centres ont vocation à devenir des centres d’excellence structurés par domaines : de type Infrastructure (DataCenter…) ou Applicatif (Finance, RH, Achats…). Ils sont répartis par zones pour les grands groupes internationaux (APAC, LATAM, US, EMEA, …). A l’intérieur de ces SSC IT sont regroupés l’ensemble du savoir-faire et des moyens pour garantir la plus grande adéquation entre coûts et qualité.

Cette organisation en Shared Service IT se justifie par la mutualisation des ressources informatiques au niveau du groupe, ce qui permet de profiter d’un effet « grande échelle » : négociation des contrats vis-à-vis des prestataires, mutualisation des équipes et ressources machines, etc.

Se développe ainsi un besoin de contractualisation et de refacturation interne où chaque Shared Service IT se transforme en fournisseur de services pour les clients internes. Les groupes mettent en place ainsi des « hubs » de facturation.

Cependant, si les clients internes voient d’un bon œil cette nouvelle organisation qui clarifie mieux les rôles et responsabilités dans le pilotage des fonctions SI, un besoin accru de transparence des dépenses IT se fait sentir et peut bloquer certains investissements nécessaires à la mise en place d’une stratégie IT innovante, cohérente et adaptée à la stratégie générale de l’entreprise.

Une réponse : la création d’un Catalogue de Services IT assure la mise en place d’un système efficace pour le pilotage économique d’une DSI

Il est nécessaire pour ces DSI de compléter ce dispositif par la mise en place d’un système de pilotage économique « agile » qui doit être orienté sur :

• « un client qui paye ce qu’il consomme »
• « une DSI qui participe aux gains de productivité du groupe » 
• « Des services innovants oui mais à quel prix ? »

La mise en place d’un Catalogue de Services et la définition d’une grille tarifaire associée permettent de répondre à certains aspects de ces enjeux, ainsi que de rentrer dans un cercle vertueux :

• Sensibilisation des clients sur leurs consommations de ressources informatiques
• Amélioration des capacités de projections sur les besoins informatiques
• Engagement de la DSI sur la stabilité des prix et sur la qualité de service

En offrant à ses clients des services packagés, la DSI offre plus de transparence à ses clients sur la qualité et les composants d’un service.

Dès lors, la création d’un Catalogue de Services a deux avantages : servir d’interface privilégiée entre la DSI et ses clients, mais aussi permettre de structurer l’offre de services en interne. De plus, l’adoption d’un Catalogue de Services est souvent accompagnée d’une réflexion sur le niveau de qualité et de prestation des services proposés (SLA) ainsi que d’une évolution dans la présentation des prévisions et des reportings financiers.

En effet, l’axe financier reste nécessaire pour accompagner une prise de décision, mesurer la performance, identifier des pistes d’optimisation ou tout simplement s’assurer du respect des budgets initiaux. La mise en place d’un Catalogue de Services doit s’articuler autour d’un modèle économique permettant de fournir à la DSI une vision analytique de ses coûts par service. Pour ce faire, les dépenses IT doivent être d’abord réparties sur les différentes activités récurrentes ou sur les projets, puis allouées sur les services informatiques.

Une meilleure visibilité sur les coûts complets (Service Costing) des services permet la réalisation d’analyses sur les gains/pertes générés par les prix définis. La méthode ABC (Activity Based Costing) est la plus répandue pour répertorier la ventilation analytique des coûts entre les ressources, les activités et les services. Cette approche transversale facilite la prise de décision en fixant le prix d’un service (Pricing Strategy) par une vision intégrée des coûts.

De plus, des prix publiés en toute transparence permettent aux clients de réaliser des benchmarks, de mieux piloter leurs consommations et donc leurs dépenses. Les clients ont ainsi une meilleure visibilité sur le détail des refacturations ainsi que sur la qualité des services. Le processus de facturation (Customer Invoicing) s’en trouve alors lui-même facilité et ce, tout au long des différentes étapes budgétaires.

L’approche financière qui accompagne la mise en place d’un Catalogue de Services est illustrée par le schéma ci-dessous.

Contacts : Damien Palacci et Virginie Lefebvre