La 4ème édition de l’Observatoire Finance-Gestion menée conjointement par BearingPoint et la DFCG analyse « le pilotage de la performance à l’épreuve de la transformation des groupes ». Les résultats mettent en exergue un retour aux fondamentaux dans le pilotage, avec en particulier un focus sur le pilotage du cash.
Le pilotage du cash : au cœur des préoccupations sur le triptyque solvabilité/liquidité/rentabilité
L’endettement accru des entreprises dû aux opérations d’acquisitions avec effet de levier, le contexte de crise et plus particulièrement les crises de liquidités ainsi que la recherche de maximisation de la rentabilité actionnariale rentrent dans les facteurs qui placent le pilotage du cash au cœur des préoccupations des managers.
Le suivi du cash : mission impossible ?
58% des managers ont une compréhension limitée du cash. C’est là l’un des éléments qui impacte la capacité des Groupes à piloter le cash. Plus largement, les difficultés évoquées sont la complexité des calculs de cash-flows, le manque de fiabilité des prévisions à horizon moyen et long terme et l’insuffisance de la culture cash (voir Figure 1).
Rechercher la complémentarité entre les modèles direct et indirect dans le pilotage prévisionnel
Les deux méthodes de calcul des cash-flows : directe –par les mouvements de trésorerie- et indirecte – par le compte de résultat et les postes de bilan comportent des intérêts et des limites différents. Cela les rend complémentaires dans l’exercice prévisionnel. La méthode directe largement utilisée par les trésoriers s’applique mieux à l’horizon de prévision de moins de 3 mois grâce à la capacité à prévoir finement les flux de trésorerie à venir. La méthode indirecte préférentielle des contrôleurs de gestion et des comptables s’avère plus pertinente avec un horizon de prévision long (au-delà de 3 mois), en partant de flux de clôture, d’une prévision d’activité, des états financiers prévisionnels associés à des ratios comme le DSO et le DPO.
Il nous parait souhaitable d’adapter la méthode et le niveau d’effort à l’objectif de chaque prévision, les prévisions de trésorerie portant un maximum de pertinence à court terme quand les prévisions d’atterrissage se font à moyen terme.
Quels leviers actionner pour améliorer le pilotage du cash ?
Les retours d’expérience font apparaître plusieurs axes d’amélioration :
- Renforcer le lien avec les opérationnels pour approfondir et pérenniser les travaux d’optimisation des cash-flows
- Responsabiliser les managers avec les indicateurs cash seuls 47% sont incentivés aujourd’hui
- Diffuser une « culture cash » au sein de l’entreprise au moyen d’une fonction de type « Cash Controlling », ou d’outils de type « cash dashboard »
- Investir dans les systèmes d’information pour supporter la production et le calcul des données
La gestion du cash concerne un grand nombre d’acteurs opérationnels dans l’entreprise : commercial, credit manager, responsable de production, acheteur, supply chain manager, etc. Une grande majorité des leviers d’optimisation du cash sont à la main des opérationnels. Par exemple dans l’optimisation du BFR, les opérationnels font bénéficier les financiers de leur connaissance des marchés, des clients et des cycles de production afin d’identifier les marchés où les différentiels entre DSO et DPO sont les plus favorables. Par conséquent, associer les opérationnels dans le pilotage du cash est, pour les financiers, un meilleur moyen de maîtriser les cash-flows opérationnels et les indicateurs bilanciels (créances, dettes, stock).
Cette association est d’autant plus efficace qu’elle se focalise concrètement sur chaque étape du processus « order to cash ». Par exemple la mise en place d’outils de workflow communs au credit management, aux commerciaux et aux services de facturation contribue à fluidifier le processus ; il en va de même pour la promotion d’un raisonnement en « month supply ». Cependant le caractère stratégique de la relation client conduit aussi certains groupes à adopter une approche de prudence avec ce cycle, par exemple en l’excluant volontairement des processus comptables mutualisés en CSP dans certaines zones ou pour certains clients sensibles.
Les indicateurs cash doivent aussi être intégrés dans la fixation des objectifs des managers et constituer un des critères de leurs bonus (voir Figure 2).
C’est le moyen privilégié d’obtenir leur engagement sur le sujet cash et de garantir que les gains obtenus au P&L ne se font pas au détriment d’une dégradation de la trésorerie.
La responsabilisation des managers est indissociable de la diffusion de la « culture cash ». La mise en place d’une « culture cash » nécessite une équipe dédiée pour piloter le cash. Cette équipe dédiée peut prendre la forme d’une fonction de coordination de type « Cash Controlling » (voir Figure 3), de manière temporaire ou pérenne.
Cette fonction « Cash Controlling » devra jouer un rôle d’animation de la gestion du cash et d’accompagnement au changement afin de faciliter une plus grande cohésion entre les différents acteurs.
Contacts : Damien Palacci et Laurent Beringuier