Les points de repère BearingPoint

La plupart des projets de transformation majeurs des entreprises, dont le principal enjeu est de concilier performance économique et performance sociale, « obligent » l’employeur à présenter ces derniers aux partenaires sociaux en amont de leur mise en œuvre.

Chez BearingPoint, nous sommes attachés à faire de cette phase une étape importante dans l’accompagnement au changement, non pas juste une obligation.

Notre conviction : créer de la valeur grâce et au travers du dialogue social

Les représentants du personnel n’ont pas uniquement pour rôle de valider le projet qui leur est présenté. Ils sont acteurs à part entière de la réussite des projets de transformation. Ils participent à l’écriture de « l’entreprise de demain ».

Notre approche consiste à regarder ce sujet du dialogue social avec une vision « change management » en ce sens qu’elle est une étape de la vie du projet qui doit être préparée et animée avec anticipation, rigueur mais aussi agilité. Comment ? Comme toute partie prenante, les représentants du personnel ont besoin de comprendre le projet, les motifs du changement et ce que cela implique dans le rôle qu’ils auront à tenir.

C’est dans cette optique que notre accompagnement est construit. Cette approche se décline en tenant compte de la maturité des acteurs du dialogue social, ce diagnostic permettant de définir les meilleures modalités d’entrée en négociation notamment.

Il est aisé de constater que les représentants du personnel auront une posture d’acteurs du changement  dès lors qu’ils se sentiront réellement « consultés », que leurs propositions seront étudiées et qu’ ils auront pu, avec « sécurité et alignement », répondre aux questions des salariés concernés par le projet mais aussi à tous les autres.

En effet, n’oublions pas que la vie de l’entreprise est souvent perturbée par un projet de transformation. Pour autant, les équipes non concernées ont souvent la crainte d’effets de bord sur leur charge de travail. C’est aussi un des rôles des représentants du personnel de s’assurer de l’impact global du projet. Bien souvent, trop peu d’actions sont pensées à destination de ces équipes. C’est aussi ici une occasion de créer de la valeur , en projetant le dialogue social vers  l’« entreprise de demain ».

En conclusion, voici nos points de repères permettant d’aboutir au succès du dialogue social et au partage de la valeur :

  • définir des hypothèses de dialogue social prenant en compte la maturité sur ce type de projets des acteurs autour de la table des négociations ;
  • aborder cette phase de dialogue social avec une vision « change management » ;
  • changer l’état d’esprit pour ne plus faire de cette phase uniquement un  passage obligatoire devant les IRP  ;
  • faire des IRP des acteurs du changement ;
  • accompagner le rôle délicat que les IRP ont à tenir ;
  • outiller les IRP en créant pour eux, en marge de la procédure légale, des modalités d’accompagnement dédiées ;
  • organiser un dialogue social informel au long court ;
  • aborder le calendrier procédural comme l’occasion d’écrire le chapitre de demain ;
  • partager en communiquant sur les réussites et la valeur créée.

Contact : Laure Jehanno

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