De plus en plus d’organisations choisissent d’adopter des méthodes agiles dans la conduite des projets et des programmes. Une nouvelle organisation a alors vu le jour au sein de l’entreprise où le rôle de manager est controversé.

En effet, des postes comme Responsable d’Équipe ou encore Chef de Projet ou tout autre rôle avec une responsabilité hiérarchique ne trouvent pas d’équivalent direct dans le modèle agile. Afin que les managers adhèrent à une transformation agile, il est donc primordial de leur expliquer les enjeux/objectifs et leur nouveau rôle à jouer au sein d’une équipe agile.

Lorsque nous analysons le cadre méthodologique Scrum par exemple, nous constatons que la responsabilité managériale est disséminée dans l’équipe :

  • Le Product Owner est manager de son Product Backlog (définit comme « une liste ordonnée et émergente de ce qui est nécessaire pour améliorer le produit »). Il décrit les besoins sous forme de scénarii utilisateurs cibles (User Stories) et donne les priorités à l’équipe selon la valeur apportée à l’utilisateur ;
  • Le Scrum Master est le « servant leader » au service de l’équipe. Il s’assure que les règles du « jeu agile » soient respectées, apporte son soutien pour que l’équipe puisse atteindre leurs objectifs et les aide à lever les blocages qu’elle pourrait rencontrer ;
  • L’équipe de développement est responsable de la réalisation du backlog . Elle estime la complexité des travaux et met en œuvre les solutions qu’elle juge les plus pertinentes.

Nous constatons ainsi que dans une organisation agile, la responsabilité du produit est portée par l’ensemble de l’équipe et non par une seule personne qui centralise les décisions aussi bien stratégiques qu’opérationnelles. Il n’y a donc aucun lien hiérarchique. La méthode agile fonctionne sur le principe du « leader au service des autres ».

Toutefois, certaines organisations ont du mal à mettre en pratique ce changement de paradigme managérial. Dans ce cas de figure, le point de départ est souvent celui d’un management traditionnel avec une forte composante hiérarchique et une politique dite « Command and control ». Le manager porte à lui seul la responsabilité du projet/offre . Il décide, dirige, organise et contrôle les équipes de développement.

L’agilité propose, dans ce cas-là, un nouveau positionnement pour les managers inspiré des principes du management 3.0, plus compatible avec un écosystème agile. Elle requestionne le modèle classique de leadership de type « hiérarchie verticale » et propose un modèle basé sur le coaching et la responsabilisation de l’équipe.

Il s’agit d’un rôle de management où le manager prend la casquette d’un coach et d’un facilitateur. Il explicite les enjeux stratégiques du projet à l’équipe puis leur fait confiance, les responsabilise et leur apporte un cadre de travail sécurisé dans lequel le droit à l’erreur est un acquis. Cela crée un environnement où l’équipe peut gagner en autonomie et trouver elle-même les solutions aux problématiques qu’elle rencontre.

Le manager quant à lui ne décide pas de l’organisation du travail de l’équipe et ne s’immisce pas dans leurs problématiques opérationnelles. L’équipe peut compter sur lui lorsqu’il s’agit d’activer des leviers managériaux leur permettant de mieux fonctionner comme le recrutement de ressources, l’attribution d’un budget de formation ou bien la mise à disposition d’outils de travail performants. Autrement dit, le manager use de son pouvoir politique et d’influence pour servir l’équipe dont il est responsable.

Le manager devient alors un acteur central qui agit au service de son équipe pour les aider à atteindre un objectif commun :

  • En mettant à disposition les moyens et les outils nécessaires à une collaboration efficace ;
  • En prêtant attention à la charge et aux contraintes de l’équipe et en s’assurant qu’elles soient soutenables ;
  • En fournissant les ressources et compétences nécessaires à l’équipe pour mener à bien leurs missions ;
  • En écoutant les problématiques qui dépassent le périmètre de l’équipe et en y apportant les réponses idoines ;
  • En stimulant l’intelligence collective, la contribution à la création de la valeur et le droit à l’erreur ;
  • En donnant les orientations stratégiques à l’équipe pour la guider vers les résultats souhaités ;
  • En adoptant une posture de coaching plutôt qu’une posture d’autorité.

Si nous devions dresser un profil type d’un manager « Agile », nous le résumerions dans la fiche suivante :

Il nous apparait donc important, dans toute transformation agile, de considérer la structure managériale existante afin de proposer une solution adaptée aux profils managériaux au sein des équipes. Faute de quoi, ces derniers seront susceptibles d’agir à l’encontre de l’agilité.

Pour cela, et au-delà de fournir des fiches de postes claires, la transformation agile doit inclure une stratégie d’acculturation de la sphère managériale à une nouvelle posture compatible avec l’agilité et au savoir-être agile. Une bonne manière d’y parvenir est de proposer des formations déclinées en cas pratiques ou « Serious Game » pour permettre aux managers de mieux se projeter dans leur nouvelle posture.


Auteurs :

Ismael AbidConsultant Senior

Ferid Chakroun, Associé

Would you like more information?

Si vous souhaitez en savoir plus à ce sujet, nos experts sont à votre disposition.