La RATP a annoncé une vague de recrutement record pour 2023 afin d’assurer ses opérations : plus de 6 500 personnes dont près de la moitié sont des conducteurs de bus.1 En 2022, la régie n’avait pu remplir que 80 % des services prévus, en partie à cause du manque de personnel. Le déficit d’attractivité et la difficulté à fidéliser les opérationnels sont des problématiques récurrentes pour les entreprises du transport à l’ère post-Covid.

Dans cet article, nous faisons le point sur les racines de la désaffection des métiers opérationnels, souvent nomades, du transport, et mettons en lumière un levier pour y remédier : une planification plus personnalisée, en phase avec les attentes des collaborateurs.

1. Métiers du transport : les racines d’une désaffection

Les entreprises de transport souffrent de difficultés chroniques pour la gestion de leurs ressources humaines. Cela se traduit à 3 niveaux :

  • Des difficultés de recrutement dues à un déficit d’attractivité : Malgré les campagnes de recrutement renforcées, les entreprises de transport observent une diminution du nombre de candidats au recrutement. L’été dernier, Kéolis Bordeaux Métropole a été contraint d’adapter son plan de transports en raison du manque de conducteurs.2 
  • Un absentéisme en forte hausse depuis le Covid, qui perturbe les opérations : D’après l’UTP, l’absentéisme a fortement augmenté ces dernières années, passant d’une moyenne annuelle de 31,5 jours d’arrêt maladie par salarié en 2019 à 39 jours en 20213
  • Un problème de fidélisation et de rétention des collaborateurs, qui peuvent être tentés d’aller voir ailleurs chez des concurrents. De nouveaux opérateurs de transport se sont récemment installés en France. Certains conducteurs de bus ou de train peuvent être tentés de changer d’opérateur au cours de leur carrière, voire de se reconvertir.

Les causes de la désaffection

Les causes liées au secteur

  • Fin des statuts : depuis le 1er janvier 2020, la SNCF n’embauche plus avec le statut de cheminot. Ce statut conférait des avantages aux conducteurs et employés du secteur pour compenser certaines contraintes.
  • Ouverture à la concurrence : les perspectives de changement d’employeur, et l’incertitude sur les conditions de travail futures peuvent générer des craintes chez les opérationnels
  • Besoin croissant de ressources pour assurer le service dans un contexte tendu : Les transports publics sont de plus en plus empruntés par les Français, conscients de l’intérêt environnemental des transports en commun. De plus, la France s’apprête à accueillir deux compétitions sportives internationales majeures (Coupe du Monde de Rugby 2023, Jeux Olympiques 2024) qui engendreront de forts pics de demande.
  • Manque de reconnaissance. Ces métiers nécessitent une technicité et une polyvalence croissante, et ne sont toujours reconnus à leur juste valeur
  • Confrontation aux usagers. Les opérationnels sont directement en contact avec la clientèle et doivent faire parfois face à des situations tendues et à l’agressivité des usagers.

Les causes liées à l’évolution des modes de vie

  • Remise en question de la place du travail post covid
    Les opérationnels des entreprises de transports sont soumis à de fortes contraintes inhérentes à leurs métiers : horaires difficiles, astreintes, week-end travaillés, impossibilité de faire du télétravail, manque de visibilité… Après la crise sanitaire, de nombreux employés se sont interrogés sur la place qu’occupe leur activité professionnelle dans leur quotidien. Ils souhaitent rééquilibrer la balance vie professionnelle/personnelle et obtenir davantage de prévisibilité.
  • Remise en question de la linéarité des carrières
    L’évolution des modes de vie incite également à remettre en question la linéarité des carrières. La logique de l’ancienneté qui prévalait souvent dans l’acquisition de divers avantages ne fait plus toujours l’unanimité. Il existe une aspiration croissante à personnaliser les parcours de carrière et d’être en mesure de faire des choix d’organisation de son travail.

Face à cette désaffection, la planification des opérationnels du transport peut être un levier pour adresser ces tendances de fond et renforcer l’attractivité de ces métiers essentiels.

2. La planification, activité stratégique et levier méconnu de satisfaction des collaborateurs… à condition de conduire le changement efficacement

2.1. La planification une activité stratégique et un levier de satisfaction des opérationnels

La planification des opérationnels est une fonction stratégique des entreprises de transport. Elle résulte, sous contrainte du respect des lois et de la règlementation en vigueur, d’un équilibre entre :

  • La capacité à assurer les opérations
  • L’efficience économique
  • La qualité de vie au travail des collaborateurs

Or, aujourd’hui, la capacité à optimiser les plannings est décuplée par la puissance des nouveaux outils de recherche opérationnelle, qui permettent de prendre en compte un nombre croissant de variables. Vous pouvez en lire plus dans cet article. Cette capacité permet de renforcer la personnalisation de la planification en ouvrant plusieurs options :

  • Choisir son temps de travail à la carte : 100 % , 80 %, 50 %....
  • Personnaliser son rythme de travail : alternance entre des jours engagés et du repos
  • Exprimer des préférences, en nombre potentiellement illimité, sur son service (destination, durée, horaires, véhicule)
  • Echanger son service de manière autonome avec ses collègues

Toutes ces options peuvent renforcer significativement la satisfaction des opérationnels, et renforcer leur qualité de vie au travail.

2.2 Renforcer la personnalisation de la planification : une voie pleine de défis

La personnalisation de la planification est-elle pour autant le nouvel Eldorado ? Ce changement n’est pas un long fleuve tranquille. En effet, des logiques concurrentes sont à l’œuvre :

  • Equité vs. Personnalisation
  • Ancienneté vs. Accès à tous des mêmes possibilités
  • Craintes de copinages vs. Méfiance vis-à-vis des outils informatiques
  • Souhait d’instantanéité et d’optimisation vs. Volonté de conserver de l’humain

Ces dilemmes engendrent inéluctablement de la résistance au changement, renforcés par plusieurs facteurs :

  • La tendance de ceux qui se sentent « perdants » à se mobiliser plus que ceux qui y gagnent
  • La peur de l’incertitude alors qu’on touche à leur organisation personnelle

Il est donc indispensable de mener une véritable conduite du changement tout au long de la transformation. Cela passe par plusieurs étapes :

  • En amont, bien définir le sens du projet de transformation
  • Définir des indicateurs et des seuils de succès, et tester leur atteinte sur un petit périmètre
  • Co-construire au maximum, à la fois avec les organisations syndicales et avec les utilisateurs
  • Disposer de sondes terrain
  • Aider à la prise en main et laisser du temps aux opérationnels pour s’approprier le changement

BearingPoint a accompagné plusieurs entreprises de transport dans la transformation de leur fonction de planification ces dernières années dans le sens de plus de personnalisation, et a acquis une expérience précieuse en la matière. Vous pouvez notamment visionner la vidéo d’un retour client effectué par Air France ici.

Si ce sujet vous intéresse, n’hésitez pas à nous contacter : nous serons ravis d’échanger avec vous.

 

Auteurs :
Tristan Thiebaut, directeur associé
Vincent Prats, manager
Pierre-Hugo Leroy, consultant sénior
Alexandre Mayer, consultant  

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