De la crainte à l’appropriation : les managers comme moteurs de l’adoption de l’IA

La transformation par l’IA générative suscite à la fois des espoirs et des craintes

Nombreux sont ceux qui pensent que l’IA générative peut considérablement accroître leur productivité par l’automatisation des tâches répétitives et chronophages. La liberté acquise permet de se concentrer sur des activités plus valorisantes, améliorant ainsi la satisfaction au travail.

Les collaborateurs espèrent que le fait de travailler avec l’IA générative pourra améliorer leurs compétences et les rendre plus compétitifs sur le marché du travail. En se chargeant des tâches routinières, l’IA générative peut contribuer à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée et permettre aux personnes d’être plus créatives et innovantes. En outre, elle pourrait permettre aux collaborateurs moins spécialisés d’effectuer un plus grand nombre de tâches pointues, ce qui valoriserait leur rôle³.

Cependant, certains redoutent l’impact de l’IA sur leur métier, d’où leur difficulté à la considérer comme une aide. Ils la perçoivent plutôt comme une menace, se montrant inquiets face aux risques de suppression d’emplois et aux incertitudes associées, ce qui les conduit à y opposer de la résistance. D’autres n’ont pas les connaissances techniques nécessaires pour exploiter efficacement les outils d’IA, ce qui explique leur hésitation. De nombreux collaborateurs craignent un licenciement, doutent de leur capacité d’adaptation ou s’inquiètent des éventuelles répercussions sur leurs fonctions.

Les entreprises qui ne répondent pas à ces préoccupations sont confrontées à des risques importants. Les personnes qui voient en l’IA une menace pour leur emploi présentent un risque de 27 % plus élevé de quitter leur entreprise. Pour une entreprise comptant 10 000 collaborateurs, cette baisse de la rétention du personnel pourrait entraîner une perte annuelle estimée à 53 millions de dollars en raison des coûts de rotation du personnel et de la baisse de productivité.⁴

Rendre les collaborateurs autonomes dans la transformation IA

Dans le cadre de la transformation induite par l’IA, rendre les collaborateurs autonomes consiste à accroître le potentiel humain plutôt qu’à le remplacer.

Contrairement aux craintes, l’International Labour Organization rapporte que seulement 2,3 % des emplois présentent un « potentiel d’automatisation », pour lesquels les tâches pourraient être effectuées par l’IA générative, tandis que 13 % des emplois présentent un « potentiel de transformation », signalant les gains de productivité qu’offrirait l’IA dans le monde entier.⁵

La transformation IA nécessite des stratégies adaptées aux différents niveaux organisationnels pour que sa mise en œuvre soit efficace. Les dirigeants, les managers et les équipes de première ligne jouent un rôle unique dans ce processus.

Comment les managers peuvent soutenir cette transformation IA

Aujourd’hui, alors que la transformation induite par l’IA change la donne sur le lieu de travail, le rôle des managers est plus crucial que jamais. Pour s’adapter à l’ère de l’IA, ils doivent se concentrer sur quatre domaines clés.

• Encourager le reverse mentoring: Bien que l’adoption de la technologie ne soit pas uniquement liée aux facteurs générationnels, l’IA générative est un cas unique. Les jeunes générations, qui ont grandi avec le numérique, commencent souvent à utiliser l’IA, en particulier l’IA générative, avant leur entrée dans le milieu professionnel. Toutefois, l'intégration de l’IA générative dans le cadre professionnel doit être en phase avec l'orientation stratégique et les normes éthiques de l'entreprise. Les managers jouent un rôle essentiel pour garantir cet alignement. Le mentorat inversé est un outil précieux grâce auquel les managers partagent leur expérience et leur sens des affaires avec leurs jeunes collègues qui, en retour, leur font bénéficier de leur maîtrise de l’IA. Cette approche facilite le développement de modèles opérationnels cibles, le perfectionnement de chacun et l’automatisation des processus.
   
• Exploiter le potentiel de l’IA dans leurs pratiques : À l’ère de l’IA, les managers pourraient voir leurs capacités augmentées par divers outils de productivité et d’analyse du marché basés sur l’IA générative et agentique. En utilisant l’outil GenXplore de BearingPoint pour analyser 58 descriptions de postes de managers, nous avons constaté qu’environ 43 % des tâches courantes sont impactées par l’IA générative. Environ 19 % des emplois sont transformés et 24 % sont automatisés par l’IA générative.
   
• Fournir des perspectives stratégiques aux équipes : Pour gérer la planification stratégique du personnel, les managers sont les mieux placés pour fournir aux RH et à la direction de l’entreprise un aperçu des changements organisationnels à mener. Par ailleurs, il est essentiel qu’ils aient une vision précise des futurs besoins pour répondre aux préoccupations de leurs équipes à travers une stratégie transparente, une communication claire sur les impacts de l’IA sur les différentes catégories de postes, ainsi qu’une vision motivante pour l’avenir.
   
• Promouvoir l’apprentissage de l’IA par les collaborateurs :  Pour assurer une utilisation efficace des outils d’IA, il faut dépasser la simple formation technique et proposer des programmes complets d’appropriation de l’IA. La connaissance approfondie de la technologie permet d’ouvrir les esprits, de réduire les craintes et de renforcer la confiance. Elle éveille en outre la curiosité à l’égard du potentiel des nouvelles technologies. L’acquisition d’informations sur la technologie IA et sur son fonctionnement réduit également l’effet « boîte noire ». Mais il s’agit de l'utiliser de manière éthique grâce à des techniques appropriées de correction des biais couplées à la recherche d'hallucinations. Enfin, il convient d’expliquer l’importance des données et comment les valoriser correctement pour les enrichir et les exploiter.