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Les entreprises discutent de la planification intégrée depuis des décennies, mais la plupart d’entre elles n’ont pas été en mesure de la mettre en oeuvre. La planification requiert généralement beaucoup de temps, les processus sous-jacents étant souvent mal structurés et les informations et flux de travail sans cesse interrompus. Les chefs de projet affirment alors être confrontés à de nombreux processus d’alignement et que leurs schémas d’entrée, modèles et fonctions sont liés de manière complexe. En un mot, la planification n’est souvent pas intégrée, elle est lente et peu flexible, ce qui se traduit par de mauvaises affectations des ressources et des décisions non optimales. Toutefois, les récentes solutions logicielles ultramodernes de planification permettent aux entreprises d’établir une planification intégrée avec des sous-plans et des processus sous-jacents connectés de bout en bout (End to end, E2E).
Eliminer les écarts entre des sous-plans : une condition essentielle pour une planification totalement intégrée
Il est intéressant de se pencher à nouveau sur la planification intégrée, car la technologie a apporté de nouvelles options intéressantes pour connecter les sous-plans et les processus de bout en bout. La planification intégrée est un levier puissant pour les domaines de planification avancée tels que les simulations et les analyses de scénarios ou les analyses prédictives basées sur les facteurs de valeur. A travers toutes les tendances de planification, l’intégration des différents sous-plans, en plus des plans stratégiques et opérationnels, sont les domaines où le manque de connaissances (expertise et expérience) est le principal facteur limitant pour les entreprises. Le schéma de planning générique plus loin montre des différents écarts entre les sous-plans que nous identifions habituellement chez nos clients.
Nous constatons généralement six écarts importants illustrés par les symboles flash. Ces écarts se situent entre les grands « silos de planification » tels que le Plan Industriel et Commercial (PIC ou S&OP) d’un côté et la planification financière de l’autre. Nous constatons également de plus petits « îlots de planification » au sein de ces deux grands silos. Au sein des îlots de planification, il existe généralement de grands écarts importants dans la déclinaison du PIC à des mailles plus détaillées. La planification financière est mieux déclinée et les différentes rubriques mieux connectées, comme par exemple le compte de résultat (P&L), le bilan et le tableau des flux de trésorerie.
Les six principaux écarts dans le schéma de planification générique :
- Écart entre les ventes et les revenus : si les prévisions de ventes ne sont pas traduites en chiffre d’affaires avec les bonnes données de la demande et des prix, la planification des coûts et des ressources ne peut pas être tirée par la demande.
- Écart entre les ventes et la production : les écarts imprévus entre les volumes de demande estimés et les plans de production et de vente entraînent soit un coût élevé de sous-activité (volume de production > volume de demande), soit une perte de parts de marché (volume de production < volume de demande).
- Écart entre la production et les ressources : les planificateurs de ressources (par exemple, les RH ou la chaîne d’approvisionnement) peinent à déterminer la main-d’oeuvre nécessaire (par exemple, le nombre de nouveaux employés ou leurs qualifications) ou les matériaux (par exemple, les dates de commande ou les volumes d’achat) en fonction des volumes de production.
- Écart entre les affectations des coûts par produit et les centres de coûts : de mauvaises affectations des coûts par produit entre les RH et la planification des centres de coûts violent le principe de répartition des coûts par centre de coûts et entraînent l’accumulation de ressources au mauvais endroit.
- Écart entre les investissements et les finances : la planification des investissements (CAPEX) doit être cohérente avec le plan d’amortissement dans le compte prévisionnel de résultat pour assurer la cohérence de la planification financière.
- Écart d’alignement inter organisationnel : la granularité des données doit être harmonisée entre le groupe et les filiales, sinon la consolidation des plans sera plus difficile.
La maturité de la planification intégrée diffère selon les entreprises. Il est essentiel de procéder à une évaluation de la maturité afin de déterminer par où commencer pour régler les problèmes de planification. Nous abordons le sujet de la planification intégrée avec nos clients en dessinant d’abord un paysage de planification spécifique au client puis en identifiant et en priorisant les différents écarts. Ensuite, notre moniteur d’outils de planification nous aide à trouver une solution logicielle appropriée en collaboration avec le client. Les sections suivantes décrivent comment les meilleures solutions logicielles aident à surmonter les écarts existants au niveau de la planification.
La numérisation : un moyen d’améliorer la collaboration interhiérarchique et interfonctionnelle de bout en bout
De nos jours, de nombreuses entreprises sont confrontées à des défis au niveau des différentes hiérarchies verticales et des fonctions horizontales lorsqu’elles envisagent leurs activités de planification, telles que la budgétisation et les prévisions. L’une des principales raisons, d’après notre expérience, est la complexité des flux d’activité et des flux d’informations montants et descendants. Ces flux complexes peuvent difficilement être gérés avec des feuilles de calcul Excel séparées et non connectées, ce qui se traduit par des écarts entre les sous-plans. Les solutions logicielles de planification, de budgétisation et de prévision offrent de nouvelles possibilités pour une meilleure intégration des sous-plans et des processus connectés de bout en bout.
Voici quelques-uns des principaux avantages des solutions logicielles ultramodernes de planification :
- Gestion des processus de planification : amélioration des flux d’activité et d’informations selon la démarche des processus de planification de bout en bout.
- Équipes de planification virtuelles : amélioration de la collaboration interservices et interfonctionnelle dans le but de définir des responsabilités orientées de bout en bout.
- Référentiel de mégadonnées : amélioration de l’utilisation de grands ensembles de données qui peuvent être consolidés et reliés entre eux de manière centralisée.
- Validité des données des plans : amélioration de l’intégration des données des plans connectés de bout en bout d’un sous-ensemble à un autre.
- Analyse numérique : amélioration de l’imputation des informations au planning à partir de diverses sources comme les sites Web, les applications mobiles, entre autres.
- Analyses ad hoc : amélioration de l’évaluation des hypothèses de planification par le biais de rapports dynamiques et d’analyses de scénarios.
Le processus de passage d’un flux de travail et d’informations inefficace à une planification intégrée numérisée avec une orientation de bout en bout est illustré dans la représentation suivante. L’objectif primordial de l’intégration de tous les niveaux de planification est de venir à bout des hiérarchies verticales et des fonctions horizontales. Notre expérience montre que les entreprises peuvent combler les écarts mentionnés ci-dessus en introduisant de nouvelles solutions logicielles de planification en procédant étape par étape tout en considérant la vue d’ensemble des sous-plans et processus connectés de bout en bout. Une telle approche itérative peut commencer par une intégration fonctionnelle des ventes aux revenus, puis des ventes à la production jusqu’aux alignements inter organisationnels. L’étape logique de déploiement suivante est un degré plus élevé d’automatisation de la planification et l’introduction de prévisions par analyse prédictive basées sur l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle dans une dernière étape de déploiement.
La numérisation permet de résoudre les problèmes des structures organisationnelles existantes qui inhibent, voire empêchent, la mise en place d’une planification intégrée. Ainsi, le service financier est le mieux placé pour redéfinir la planification intégrée puisque la planification financière est le point de convergence de nombreuses activités. Il est recommandé, dans le cadre de l’introduction d’une nouvelle approche de planification, de mettre en place un processus de conduite de changement qui implique les services et le personnel, par exemple par le biais d’approches agiles. Une plus grande coopération entre les services Métiers et le service financier est tout aussi essentielle que l’acceptation d’une nouvelle approche.
Nous disposons de l’équipe compétente pour concevoir et mettre en oeuvre votre processus et système de planification intégrée de bout en bout.
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