Il y a encore quelques années, la littérature managériale proliférait d’articles conseillant DRH et managers sur la gestion de la génération Y, leurs nouveaux modes de travail, plus nomades, multi-supports. L’arrivée imminente des Z sur le marché du travail suscite à son tour un questionnement foisonnant sur les caractéristiques de cette génération et son intégration dans le monde de l’entreprise. Quels nouveaux espaces de travail pour cette nouvelle génération qui n’a pas connu le monde du travail sans les nouvelles technologies ?
En raison de l’allongement du temps de travail, les seniors sont amenés à rester plus longtemps dans l’entreprise alors que, parallèlement, les jeunes l’intègrent massivement. Ce phénomène de décalage générationnel est parfois érigé en véritable défi pour les organisations qui doivent désormais composer avec cette mixité des âges et des habitudes de travail. Pour autant, faut-il adapter le monde de l’entreprise aux nouvelles générations ? Et si plutôt que d’instaurer des pratiques RH et managériales ciblées sur une population spécifique, les entreprises développaient des mesures favorisant la collaboration intergénérationnelle et « utilisaient » les espaces de travail comme un vecteur de cette collaboration ?
Baby-boomers, X, Y, Z : qui sont-ils ?
Voici le portrait des 4 générations qui se côtoient actuellement dans l’entreprise :
Des aspirations communes et des spécificités à relativiser
Le travail reste essentiel aux yeux des jeunes mais semble s’inscrire dans un projet accordant plus de place à la réalisation de soi, à l’évolution de carrière et à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. D’une fonction statutaire, le travail est passé à une fonction existentielle. On retrouve également un socle commun quant aux attentes vis-à-vis de l’entreprise : garantie de l’emploi, environnement humain, possibilités de développement ainsi que flexibilité du management. In fine, les attentes se recoupent sur plusieurs plans mais leur expression est protéiforme.
Par ailleurs, les études sociologiques démontrent que l’effet de socialisation dans l’organisation est plus puissant que l’effet générationnel. Les Z, les Y et les X se posent les mêmes questions, ont les mêmes aspirations quant au travail et à leur carrière, à la différence que les X, en raison de leur âge, sont des managers. Ainsi, si la diversité des parcours peut justifier une individualisation de la GRH, ce ne saurait être le cas d’éventuelles spécificités générationnelles.
Dépasser le clivage générationnel pour mieux les intégrer
Il s’agit de miser sur les moyens favorisant la création d’une dynamique participative et les pratiques collaboratives renforçant la communication intergénérationnelle.
Ainsi, trois leviers contribuent à l’attraction et à la fidélisation des jeunes générations tout en favorisant la collaboration et le partage entre générations dans l’entreprise :
- Le collaboratif et l’innovation : Le parrainage permet de répondre à la demande de valorisation et de développement des Y et des Z, les espaces de rencontre 2.0 (intranet, réseaux sociaux d’entreprise…) favorisent également la transversalité et la cohésion sociale ou encore le soutien à l’intrapreneuriat social.
- L’environnement et le bien-être au travail : Proposer un cadre de travail intégrant des espaces de convivialité et de partage mais aussi de concentration encourage le travail en équipe, la créativité et l’implication des collaborateurs.
- La flexibilité et l’équilibre vie privée / vie professionnelle : Le développement du télétravail et du BYOD (bring your own device) : pratique permettant au salarié d’utiliser à titre professionnel ses outils personnels en matière de téléphonie mobile, d’ordinateurs et/ou de tablettes).
Le décalage des départs à la retraite, conséquence des récentes réformes, accentue aujourd’hui la cohabitation des différentes générations en entreprise qui connaît une révolution de ses espaces de travail, plus ouverts, plus collaboratifs. Ces générations étant porteuses de nombreux clichés qui les opposent apparemment, l’enjeu des politiques RH de l’entreprise n’est plus d’innover pour les attirer ou les retenir, pratiques qui restent nécessairement différenciées en fonction de la génération, mais d’innover pour permettre de trouver le dénominateur commun entre ces générations. Sortir du lieu commun des baby-boomers regrettant le bureau individuel fermé et des nouvelles générations ne travaillant que dans des espaces de détente pour réaliser des lieux de vie permettant le développement du collectif est un enjeu clé des directions immobilières et ressources humaines.
Rédacteur en chef : Ludovic Legendre
Auteur : Anaëlle Ledein-Laroche