Les processus de planification et de prévision traditionnels ne sont pas adaptés au pilotage en période de crise

La pandémie de COVID-19 pose d’énormes défis aux contrôleurs et aux planificateurs. L’incertitude complique toujours les prévisions. Sur les 65 dernières années, il n’y a jamais eu autant d’incertitude qu’aujourd’hui.

À la mi-mars, la volatilité sur les marchés financiers mondiaux a atteint un record historique. Bien que les marchés se soient stabilisés, la volatilité n’a pas encore retrouvé les niveaux d’avant la crise. On observe également un niveau record d’incertitude économique. Dans de nombreux pays, la confiance des entreprises dans le développement économique a fortement chuté. Par exemple l’indice IFO du climat des affaires en Allemagne a fortement baissé en mars/avril avant de remonter légèrement en mai. En France, selon l’INSEE, la variation du produit intérieur a été de -5,7 % au premier trimestre 2020 par rapport à l’année précédente, et de -13,5 % au deuxième trimestre par rapport à l’année précédente. Des baisses aussi brusques rendent difficile la prévision du PIB pour 2020 avec un certain degré de précision : des prévisions avec de larges fourchettes sont actuellement publiées.

En raison de leurs fluctuations et du cours difficilement prévisible de la pandémie, de telles statistiques posent des défis importants aux planificateurs et aux contrôleurs. Les bases de référence des périodes précédentes avaient toujours été fiables. Aujourd’hui, elles sont pour la plupart inutiles. Les structures et les processus doivent être adaptés pour répondre à la mutation rapide de l’environnement qui caractérise une crise.

Selon notre expérience, une crise passe par quatre phases : le choc, la réduction des coûts et la restructuration, la consolidation et le redémarrage. Ces quatre phases soumettent les processus de planification et de prévision à des exigences spécifiques pendant une période de crise. Le mode de crise exige des actions à effet immédiat et des prévisions continues. Les processus budgétaires, et à moyen terme dans un contexte d’après-crise, nécessitent une planification ciblée. Par ailleurs, la crise offre l’opportunité d’accompagner la préparation et la relance avec une planification optimisée. Nous présentons ci-après trois exigences majeures d’ajustement du processus de planification en période de crise :

Mode de crise : surmonter la phase de choc grâce à la transparence et à une prévision continue basée sur l’effet des actions à haute fréquence

La première phase de la gestion de crise par la gestion des performances bat son plein. La planification et les prévisions sont axées sur la transparence et la constitution d’une vision claire de la situation.

Les aspects suivants sont au centre des préoccupations :

  • Raccourcir le cycle de planification : au lieu de prévisions à moyen et long terme, il est préférable d’établir des prévisions et des rapports hebdomadaires ou bihebdomadaires. L’objectif est d’accélérer considérablement le travail de planification et de prévision avec des processus agiles et des ensembles de données réduits.
  • Adapter les méthodes de prévision : les prévisions doivent être réalisées à partir de la base de référence d’avant la crise et tenir compte des effets et mesures immédiats (par exemple, impact sur le compte de résultat). Sur cette base, votre équipe chargée des prévisions peut élaborer un scénario hebdomadaire ou bihebdomadaire COVID-19 pour l’entreprise et le soumettre à des tests de résistance en fonction des facteurs de stress les plus graves (par exemple, une perte de revenus de 50 %) et des seuils de déclenchement (tant financiers que pandémiques). Dans l’analyse qui suit, vous pouvez définir le niveau de perte de revenus que votre entreprise peut supporter, ce qui fournira des informations sur les besoins d’ajustement à court et moyen terme dans la planification des mesures et des structures.
  • Reporter les tâches non essentielles : pendant la période de crise, il peut être judicieux ou nécessaire de reporter les tâches dont l’horizon de planification est à moyen ou long terme (comme les hypothèses, la planification stratégique globale et la planification à moyen terme ainsi que la budgétisation détaillée).

Après le choc : se concentrer sur la planification et les prévisions

De nombreuses entreprises passent, ou passeront très bientôt, à la deuxième phase, dans laquelle la réduction des coûts est au centre des préoccupations. Elle s’appuie sur les approches introduites lors de la phase de choc. Il faut maintenant adopter de nouvelles approches de planification et de prévision pour faire face au niveau d’incertitude toujours élevé. Comme indiqué pour la phase de choc, les processus de planification et de prévision à rythme annuel, trimestriel ou éventuellement mensuel doivent être modifiés pour passer à un rythme d’une à deux semaines.

Il en résulte les recommandations d’action suivantes :

  • Former une équipe spéciale chargée de la gestion de la crise : cette équipe doit analyser les effets et les conséquences de la crise sur l’entreprise et veiller à ce que les mesures adéquates soient rapidement prises et mises en oeuvre. Cette équipe chargée de la gestion de la crise doit être composée de responsables de tous les domaines (tant opérationnels que financiers, généralement 15 à 30 experts).
  • Se concentrer sur les indicateurs clés de performance : le flux de trésorerie et le résultat. Les processus de planification fonctionnelle en amont, qui prennent beaucoup de temps et sont décentralisés, comme la planification des ventes, doivent être remplacés par des processus plus rapides qui se concentrent sur les effets et les mesures.
  • Renforcer la capacité de gestion : grâce à un processus centralisé qui repose davantage sur le savoir-faire décentralisé pour planifier les effets (par exemple, l’impact de changements concrets du marché sur une ou plusieurs lignes du compte de résultat) et en déduire des mesures concrètes (par exemple, la réduction à court terme des coûts d’infrastructure). Les effets et les mesures offrent une plus grande flexibilité en temps de crise et mobilisent moins de capacités dans le cadre d’une planification stricte à moyen terme, ce qui se traduit par des budgets moins résilients.

Oser la relance avec un planning optimisé

La relance doit commencer par la phase de restructuration et de consolidation. Alors que dans les phases précédentes, l’accent était mis sur des perspectives de planification à court terme afin de garantir la stabilité des liquidités et de la rentabilité opérationnelle, il convient désormais de se pencher à nouveau sur la planification à moyen et long terme. L’optimisation de la planification doit s’accompagner d’une transformation de la gestion des performances visant à gérer la croissance future.

Les aspects suivants revêtent une importance particulière dans ce contexte :

  • Identifier rapidement les opportunités de croissance au moment crucial : une crise ne comporte pas seulement des risques, mais aussi des opportunités. Toutefois, les opportunités doivent être identifiées à temps et les initiatives appropriées lancées. Si vous pouvez amorcer la croissance de l’entreprise avant vos concurrents, vous aurez un avantage concurrentiel important et gagnerez des parts de marché.
  • Se préparer à la croissance interne et externe : lorsque la relance après la crise est amorcée, vous devez non seulement penser aux possibilités de croissance organique, mais aussi envisager des activités de fusion et d’acquisition plus ambitieuses.
  • Gérer la croissance pour le succès : il faut donner la priorité à l’élaboration et à la hiérarchisation de mesures concrètes et quantifiables en termes de besoins en ressources pour la croissance interne et externe. L’optimisation de la planification dans ce sens exige souvent que la direction devienne plus flexible et fournisse des instruments de mesure appropriés pour favoriser l’accélération de la planification et des prévisions.

Nous avons remarqué que de nombreux clients, lors de l’adoption de nouvelles orientations en matière de planification et de prévision, délaissent le traitement des activités budgétaires, généralement réalisées en été et en automne. D’une part, cela est dû à la nécessité de faire des prévisions à court terme, y compris les effets et les mesures. D’autre part, la planification et les prévisions conventionnelles ne permettent pas de faire face à la crise actuelle et à un environnement de plus en plus dynamique. La crise offre l’occasion d’examiner quels processus de planification peuvent faire l’objet d’un effort de centralisation et de précision en termes de contenu. La phase de croissance associée à la relance exige une orientation cohérente des processus de planification vers la croissance.

Il existe déjà des exemples prometteurs, et BearingPoint dispose des références, de l’expérience adéquate sur des projets et des méthodes appropriées. Travaillons ensemble pour relever le défi de la gestion de la crise et gagner des parts de marché lors de la relance grâce à une reprise rapide. Les prévisions financières doivent être adaptées face à la pandémie. Apprenez à construire une résilience à long terme — contactez nos experts dès aujourd’hui.

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