Nos 13 « points de repère » pour accompagner le changement
Chez BearingPoint, notre approche en matière de conduite du changement dans le cadre de transformations digitales est le résultat de nos très nombreuses expériences en la matière (SAP, Coupa, Anaplan, Salesforce …). Notre différenciation passe notamment par nos 3 capacités :
- Porter la voix du change, du plus haut niveau de l’organisation et de la gouvernance, à ses strates les plus opérationnelles, aux côtés des utilisateurs finaux.
- Mailler les compétences entre intégrateur, AMOA métier, acteurs de la DSI et pilotage.
- Comprendre les enjeux individuels de nos clients, et les accompagner dans leur succès, en les outillant, les accompagnant et les autonomisant.
Conscients du fort enjeu de ces transformations digitales, nous voyons le change management comme la capacité à prendre en compte le facteur humain et à en faire un contributeur majeur de l’atteinte du ROI business du projet.
Notre credo est double : maximiser l’adoption de l’outil, mais aussi réussir la transformation métier ou culturelle que porte parfois le changement.
Notre démarche s’incarne autour de 4 étapes clé : Comprendre, Préparer, Accompagner, Ancrer. Au-delà, nos interventions s’articulent autour de 13 « points de repère » :
- Incarner le change dès la phase de cadrage. Cela signifie nommer un « change leader », l’installer dans son rôle au plus haut niveau de la gouvernance et lui donner les moyens de son action.
- Commencer par la fin. Pendant la phase de « compréhension », cela implique d’aller chercher les retours d’expérience de précédentes transformations digitales au sein de l’organisation, pour identifier ce qui a fonctionné et ce qui a pêché en matière d’accompagnement du changement.
- Analyser les impacts de manière robuste. Cela nécessite d'allouer aux représentants métiers et à l’AMOA le temps nécessaire à la collecte des changements, dès les phases de conception (générale ou détaillée selon les projets). En complément, réaliser systématiquement des « vis-ma-vie » auprès des utilisateurs finaux permet de mieux comprendre l’existant, notamment en termes d’usages des outils et de recours au “shadow IT”. Enfin, s’appuyer sur une vision fine des processus métiers permet d'approfondir les impacts organisationnels ou culturels.
- Représenter l’utilisateur. Ceci s’incarne notamment au travers des enjeux de parcours, en termes d’ergonomie ou de fluidité. Mener des diagnostics flash UX est un moyen d’identifier des victoires rapides, quand la solution le permet ou le justifie.
- Raisonner « quête » du sens, du stratégique à l’opérationnel. Cela signifie remettre le projet dans un contexte plus global, allant des enjeux business de l’organisation à sa stratégie RSE. Au-delà, cette « quête » du sens doit être une préoccupation de tous les instants, à des niveaux opérationnels. Cela peut s’incarner dans la communication : en quoi la solution résout les irritants actuels ? Qu’apporte-t-elle en termes de nouvelles fonctionnalités ? Et surtout, comment gérer le potentiel sentiment de régression, notamment quand la solution remet en question le recours à de nombreux développements spécifiques, percutés par une recherche de standardisation ?
- Embarquer la ligne managériale des populations impactées, le plus tôt possible. Au bon moment, il s’agira bien sûr d’embarquer le management intermédiaire et de proximité. Mais avant, le top management des entités impactées par la nouvelle solution doit aussi être impliqué. Outre le levier du sponsorship et de la gouvernance, cela passe, dès les phases de conception, par des roadshows pour sensibiliser aux impacts sur les populations cibles, mais aussi pour engager un dialogue sur la mobilisation des utilisateurs clés qu’ils mettront à la disposition du projet.
- Penser tant aux équipes impliquées qu’aux populations impactées : les transformations digitales sont souvent des projets de très longue haleine. L’énergie des équipes impliquées doit être gérée dans la durée. Cela passe par des prises de pouls régulières de leur moral, des temps réguliers de convivialité, et pour les contributeurs opérationnels qui dédient une partie du temps au projet, un accompagnement attentif sur les nouveautés (y compris en termes de gestion de projet) et un pilotage fin de leur charge. Le recours à des signes de reconnaissance financier doit être aussi envisagé.
- Travailler étroitement avec la RH. Certains changements digitaux sont porteurs de fortes transformations, qui dépassent parfois le simple usage d’un nouvel outil. A titre d’exemple, le passage à des solutions logées dans le cloud peut transformer les pratiques des équipes informatiques de manière pérenne. Impliquer la RH pour cumuler une vision des changements avec une vision prospective des métiers peut être alors nécessaire. A ce titre, les acteurs du dialogue social doivent être aussi pris en considération.
- Intégrer le change dans le ROI du projet. Les transformations digitales sont souvent des projets à fort enjeu stratégique et financier. Tenter de calculer un ROI du change reste souvent un vœu pieux. En revanche, intégrer le facteur humain dans le calcul du ROI du projet peut être une piste à considérer.
- Penser formation, avant et après. La formation est un axe majeur de l’accompagnement même s’il n’est pas le seul. De plus en plus, les approches synchrones / asynchrones rentrent dans les mœurs. En revanche, le recours aux assistants virtuels est encore embryonnaire. Concrètement, quand nous réalisons une stratégie de formation, nous nous posons systématiquement la question du recours à ce type de solutions. Nous anticipons aussi la nécessité de mener des formations post-déploiement, souvent indispensables à l’ancrage des changements. Enfin, nous encourageons le compagnonnage, souvent plébiscité.
- Raisonner “quanti” et non pas uniquement “quali”. Un déploiement est très souvent synonyme de pic de charge. Nous anticipons le plus fréquemment cette dimension, en nous appuyant notamment sur les phases de recette.
- Anticiper les périodes transitoires. Toute nouvelle solution n’est pas forcément déployée en “big bang”. Quand le déploiement se fait par blocs de fonctionnalités, les utilisateurs finaux doivent être informés de manière claire sur les processus transitoires mis en œuvre et marqués par une coexistence entre le legacy et la solution cible.
- Penser et accompagner l’après : le déploiement d’une nouvelle solution ne peut être réussi sans se préoccuper de l’ancrage. Concrètement, cela passe par : la mise en place d’organisations centrées sur les processus, dans une vision métiers, qui permet de raisonner amélioration continue et efficacité sur le long terme ; la mise en place de centres d’expertise opérationnels, pour maintenir la connaissance et accompagner les montées de version, de manière pérenne, et bien sûr, la gestion de carrière des équipes projet, dont le futur dans l’organisation doit être anticipé.
