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BearingPoint présente les résultats de son 5ème Panorama RH, réalisé auprès de 2000 salariés et DRH de grands groupes en France.

Paris, le 20 mai 2014 – Dans la lignée du rapport Gallois sur la compétitivité, l’ANI (Accord National Interprofessionnel) de janvier 2013 a été signé par les partenaires sociaux « pour un nouveau modèle économique et social au service de la compétitivité des entreprises et de la sécurisation de l’emploi et des parcours professionnels des salariés ». Pour la cinquième édition de son étude Panorama RH, menée auprès plus de 2000 personnes, le cabinet de conseil en management et technologies BearingPoint s’est intéressé à la problématique de la flexibilité et de la stratégie d’emploi dans les entreprises.

L’ANI, nouvelle rustine ou opportunité pour les stratégies d’emploi ?

Pour s’adapter à la conjoncture économique, le DRH s’appuyait jusqu’à présent sur des leviers tels que la formation, la mobilité ou la rémunération. Il s’inscrivait généralement dans une logique « réactive » à des événements externes, délaissant les stratégies d’emploi à plus long terme. Dans de nombreux cas, le DRH se concentre principalement sur le renforcement du contrôle de la rémunération ou de la mobilité. Mais ces réponses rencontrent une acceptabilité très variable de la part des collaborateurs, qui craignent que ces solutions, tout aussi temporaires semblent-elles, s’inscrivent finalement dans la durée. En effet, comment accepter une mobilité de Paris vers les régions, si l’on craint la fermeture des dits sites régionaux ? Comment accepter qu’une entreprise du secteur bancaire, de l’assurance ou du luxe contrôle les rémunérations à tous les niveaux ?

L’ANI semble répondre aux besoins des entreprises : il apporte de nombreuses souplesses pour faire face à court terme à des crises, et pour gérer des reconversions nécessaires à moyen terme. Mais les DRH pointent la véritable acceptation des mesures de flexibilité par les collaborateurs eux-mêmes.

Les craintes du DRH sur l’acceptabilité par les salariés sont-elles fondées ?

Face au sentiment grandissant de menace sur leur emploi, l’attachement des salariés à leur travail et leur entreprise se confirme, et les niveaux de satisfaction au travail et de fierté d’appartenance sont à leur apogée. Dans ce sens, deux tiers des salariés se disent prêts à s’investir davantage si leur entreprise le leur demande, et sont ouverts à certaines flexibilités en cas de difficultés majeures.

Pour rester employables à long terme, les salariés parient majoritairement sur le changement de métier ou d’entreprise, à condition d’être accompagnés dans cette démarche et de bénéficier d’un « ticket retour ». Mais cette flexibilité doit être contrôlée, et les salariés sont par exemple hostiles aux propositions de passage « sec » à temps partiel, préférant qu’il soit associé à une formation qualifiante ou au développement d’une activité à son compte en parallèle. La mobilité géographique est quant à elle acceptée uniquement si le changement de métier ne peut être envisagé. Enfin, la majorité des salariés est prête à renoncer à quelques jours de RTT pour aider l’entreprise.

Les difficultés de mise en œuvre de l’ANI

Quelles sont les difficultés d’application pour l’entreprise ? Il est encore tôt pour dresser un bilan de cette loi entrée en vigueur le 1er juillet 2013. Mais la loi a pour ambition de faciliter le maintien de l’emploi grâce à des mesures temporaires dans un contexte économique de crise, et représente une réponse à des difficultés conjoncturelles et non structurelles, ce qui est la difficulté principale des entreprises aujourd’hui. 
Par ailleurs, les accords de maintien de l’emploi reposent sur le dialogue social. Or, il peut s’avérer compliqué de faire valider un accord actant une restriction des avantages des salariés par les syndicats, qui peuvent être très divisés au sein d’une même entreprise. 
Enfin, en proposant des outils de flexibilité aux entreprises, l’ANI leur apporte également des contraintes supplémentaires : dialogue social plus ambitieux, recours aux CDD, ou encore la durée minimale des temps partiels, fixée à 24h…

Au delà de ces premières limites identifiées, le DRH se doit de réaffirmer sa posture et ses ambitions.

Un DRH aux multiples facettes

Le DRH doit être stratège au sein de son entreprise : comment valoriser l’expérience des séniors en assurant une continuité de carrière ? Comment attirer et intégrer les jeunes générations ? Comment prendre en compte l’évolution des métiers et des compétences apportées par le digital ? Toutes ces questions doivent être considérées dans le cadre d’une stratégie RH au service de la stratégie business. Dans ce cadre, la GPEC peut constituer une aide à la décision stratégique efficace, mais doit être bien appréhendée. 
En plus d’être stratège, le DRH doit faire preuve de créativité et d’innovation dans ses modes de travail, en exploitant par exemple le big data au niveau de la fonction RH. Comment ? En croisant les données mises à sa disposition : données individuelles des collaborateurs et données de l’entreprise, mais aussi les données externes telles que les réseaux sociaux pour dégager les grandes tendances de l’avenir et établir une véritable stratégie d’emploi.

En conclusion, l’étude menée par BearingPoint constate que l’ANI a permis de mettre sur le devant de la scène des sujets encore considérés comme tabous tels que les PSE ou la mobilité, et offre de nouvelles perspectives aux entreprises par les souplesses qu’elle leur apporte. Cependant, les DRH semblent assez frileux à appliquer la loi et se sont peu emparés de ces nouveaux outils. Les collaborateurs sont pourtant prêts à accompagner leur entreprise en cas de difficultés et ouverts à des mesures de flexibilité. Changer de métier ou d’entreprise, accepter un temps partiel ou une mobilité, sont des options aujourd’hui majoritairement envisagées.

A propos de BearingPoint

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