La crise sanitaire a conduit la majorité de nos entreprises à rechercher, dans l'urgence des solutions inédites et singulières d’évolution de leurs modes de travail. Elle a ainsi créé l’occasion d’une formidable opportunité d’innovation et a mis les « New Ways Of Working » (NWOW) sur le devant de la scène !

Cependant, l’évolution sporadique et incertaine du contexte sanitaire, les modifications profondes du rapport au travail et des aspirations que cette année a vu naître, ne font qu’accroître et multiplier la nature et la complexité des défis que les directions d’entreprise doivent désormais relever. Entre résurgence de l’épidémie, prolongation indéterminée de la situation d’urgence et anticipation d’un retour à la normale, les organisations s’interrogent sur le bon modèle à appliquer. La nécessité est double : savoir s’adapter dans l’immédiat aux contraintes tout en imaginant et impulsant les modèles qui seront demain à pérenniser.      

De nombreux observateurs et acteurs du monde de l’entreprise s’y penchent plus que jamais. Les opportunités, impacts, risques et limites du travail à distance commencent à émerger. Mais c’est au moment où de nombreuses décisions structurelles doivent être prises par nos dirigeant(e)s d’entreprise, que les réponses sont les plus difficiles à trouver. Comment donc repenser les modes de travail ?

Penser agilité, flexibilité et acceptabilité

L’ambition de transformer les modes de fonctionnement et les pratiques de travail ne doit pas être considérée comme un simple chantier isolé, mais s’inscrire dans un projet stratégique d’ensemble, au service de la performance économique et sociale de l’entreprise. Il s’agit de repenser les manières de travailler pour servir à la fois l’efficience opérationnelle de l’organisation et l’expérience des femmes et des hommes qui la composent.   L’approche doit donc être systémique et alignée avec les ambitions, individuelles et collectives. Parler de nouveaux modes de travail, c’est parler d’une transformation globale. L’erreur serait de croire qu’envisager de nouveaux modes de travail n’implique que le nombre de jours de télétravail et une évolution des espaces de travail. L’enjeu est bien une évolution plus profonde de la culture et de l’organisation, nécessitant de repenser également les outils et modalités de collaboration, les pratiques managériales, les processus décisionnels, les dispositifs de communication, et les politiques et processus RH qui peuvent les soutenir.

Un acteur majeur du e-commerce français s’est emparé de ce sujet, et a ainsi entamé un projet stratégique de redéfinition de son futur du travail autour de 5 axes stratégiques : 

1. Trouver le bon équilibre entre présentiel et distanciel

Il n’est pas facile de définir un modèle cible idéal et de dimensionner le nombre de jours de télétravail opportun. Aucune étude sérieuse ne le prescrit d’ailleurs, mais nombre d’entre elles pointent déjà les limites de ce mode de fonctionnement : difficulté d’intégration des nouveaux entrants, perte de lien social au sein des communautés de travail, impacts sur les capacités d’innovation…  Chercher à s’adapter à la culture d’entreprise, répondre aux spécificités des métiers, miser sur des solutions à géométrie variable et garantir leur évolutivité, sont probablement la clé. D’autant que le contexte actuel de télétravail augmenté représente une réelle opportunité de suivre de manière robuste les impacts concrets du travail à distance. A l’image d’Amazon, qui a mis en place un baromètre quotidien lui permettant de sonder ses collaborateurs et d’identifier les impacts du télétravail sur leur bien-être et leur engagement.

2. Adapter le modèle culturel et managérial

La culture et les modes de management doivent être les premiers porteurs de ces nouveaux modes de travail. Cependant, au-delà d’aider les managers à encadrer et animer à distance, à renforcer leur capacité à superviser par objectif, l’enjeu est bien de développer la confiance et la responsabilisation pour renforcer l’agilité de toute l’organisation. La MAIF a ainsi décidé de transformer les modes de travail de l'ensemble de ses équipes, à travers un management par la confiance, dans une logique de responsabilisation et d’autonomie des équipes. Inspirés des méthodes agiles, ces modes de travail lui permettent d'apporter plus de transversalité entre équipes, d'instaurer des dynamiques d'amélioration continue, et de manière générale de gagner en adaptabilité.

3. Assurer l’engagement et la cohésion

Si la situation économique peut rendre pour certains les enjeux d’attractivité moins prioritaires, la situation ne va pas durer. A une époque où les chiffres démontrent une baisse généralisée de l’engagement (45% des salariés français se sentent désengagés au travail), les nouveaux modes de travail doivent représenter un véritable levier d’engagement et de bien-être des collaborateurs. Groupama voit ainsi dans le télétravail un levier de motivation des collaborateurs. Pourtant la réponse n’est pas si évidente au regard de certains effets du travail à distance : perte de convivialité et de collaboration, difficultés de déconnexion, surcharge de travail… Pour répondre aux enjeux d’engagement, il s’agit à la fois d’encadrer les pratiques du télétravail mais aussi de penser les modes de travail non pas juste en termes de télétravail mais d’expérience collaborateur cible.

4. Repenser les espaces de travail

Les nouveaux modes de travail imposent aussi de repenser les usages des espaces. Les bureaux évoluent plus que jamais vers des lieux de transversalité et de collaboration. Chez AXA France, les zones de travail physiques sont ainsi structurées selon la nature des tâches effectuées, et non selon les équipes. Ainsi, le niveau sonore, la connectivité ou les équipements informatiques de la zone sont adaptés à l'activité réalisée, ce qui permet d'avoir à la fois des équipes dispersées géographiquement et un environnement adapté au travail en équipe.

Les nouveaux modes de travail représentent par ailleurs une occasion de réaliser des gains financiers directs en termes d’économie des surfaces : avec un taux d’occupation moyen des bureaux par les collaborateurs de 60% (et ce bien avant la pandémie, et quelle que soit la typologie des espaces tertiaires : bureaux individuels ou flex-office), une réduction de 20% des surfaces de travail serait aujourd’hui envisageable dans la majorité des organisations.

5. Utiliser les opportunités du digital

Si de nombreuses organisations ont réussi à passer en distanciel, et à accélérer l’acculturation digitale, le prolongement de la situation soulève quelques limites. Les processus pensés à l’origine pour du présentiel doivent être redéfinis et les collaborateurs accompagnés dans la prise en main de l’ensemble des fonctionnalités des nouveaux outils collaboratifs. Si les travailleurs qui se réjouissent de Teams ou Zoom sont nombreux, peu maitrisent réellement leurs fonctionnalités.  

 

Remettre les principaux intéressés au centre du jeu

Transformer les modes de travail n’est pas un simple chantier mais bien un projet stratégique pour les organisations qui doivent faire de cette transformation un projet avec et pour leurs managers et collaborateurs. Seules des démarches impliquant l’ensemble des parties prenantes permettent réellement de prioriser les actions et d’inscrire les changements dans le temps. Chez BearingPoint, nous avons ainsi lancé le projet « YourWays » en 2018 avec une démarche de co-design participative pour redéfinir nos modes de travail en s’appuyant sur nos ambitions et nos valeurs. L’approche est agile, en mode « test & learn » par MVP (Minimum Viable Product) : une fois l’idée identifiée, nous la testons, l’évaluons et décidons de sa généralisation ou non à l’échelle de l’organisation !

Plus que jamais, nous sommes convaincus que les nouveaux modes de travail sont devenus un enjeu stratégique pour les organisations qui doivent inscrire ces changements dans la durée. Pour une transformation durable de ces nouveaux modes de travail, BearingPoint vous accompagne dans chacune des étapes de cette transformation.

 


En savoir plus : L’expérience collaborateur : un impératif pour assurer la modernité des organisations

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