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La mise en œuvre des politiques, budgétaires et juridiques des grands projets d’infrastructure est très complexe. Dans une édition précédente du BearingPoint Institute, nous avons examiné l’impact de la pénurie croissante de fonds publics pour les projets d’infrastructure, et nous avons souligné qu’elle se traduit par une surveillance accrue des investissements publics à grande échelle, une des conditions de succès de ce type d’aventure. Pour les mener à bien, encore une fois, nous constatons l’efficacité des structures collégiales. Augmenter le nombre de personnes impliquées dans un projet permet de faire face à l’imprévu, de faciliter les compromis. Lorsque les budgets initiaux sont dépassés, il est indispensable de réagir et dans ce cas, la coopération publique-privée peut se révéler efficace. Des projets récents bénéficiant d’énormes budgets d’investissement, tels que le nouvel aéroport de Berlin et la philharmonie de l’Elbe à Hambourg, témoignent de ce qui peut se produire si certaines mesures ne sont pas prises en amont.

Conséquences

  • Il conviendrait d’identifier des projets d’évaluation avec des partenaires de confiance pour savoir comment gérer les aspects juridiques, structurels et techniques du processus de coopération.
  • Les élus, parce qu’ils sont souvent engagés ailleurs, ne parviennent pas à gérer les risques, les exigences opérationnelles et les éléments pratiques de viabilité du projet.
  • Les pouvoirs publics surestiment souvent leurs compétences en gestion opérationnelle des projets. La définition ambiguë des besoins et la complexité des tâches transforment des objectifs clairs en « cibles mouvantes ».
  • Pour des raisons politiques, notamment pour faire accepter par le public des projets de grande envergure, les pouvoirs publics ont tendance à sous-estimer le financement d’origine. Il en résulte systématiquement des problèmes budgétaires en cours de réalisation.

Actions

  • Pour des raisons politiques, notamment pour faire accepter par le public des projets de grande envergure, les pouvoirs publics ont tendance à sous-estimer le financement d’origine. Il en résulte systématiquement des problèmes budgétaires en cours de réalisation.
  • Il conviendrait d’identifier des projets d’évaluation avec des partenaires de confiance pour savoir comment gérer les aspects juridiques, structurels et techniques du processus de coopération.
  • Il faudrait établir, au plus haut niveau politique, des accords avec toutes les parties prenantes, qui définissent des objectifs stratégiques communs et des résultats réalistes.
  • Il serait utile de mettre en place une équipe de gestion compétente et expérimentée, disposant d’un mandat précis.
  • Définir un « noyau » restreint, mais stable et cohérent, de dirigeants, pourrait avoir son sens. Ainsi cette équipe pourrait-elle répondre aux exigences techniques et aux contraintes contenues dans le projet.
  • Cela impliquerait de garantir la transparence des prises de décisions, y compris quand il s’agit d’évaluer les risques à venir.
  • Enfin, il nous semble indispensable d’accorder des budgets généraux tenant compte des imprévus, en particulier pour les projets à long terme, d’éviter l’erreur consistant à choisir l’option la moins coûteuse, de définir le cahier des charges de la manière la plus précise possible.

Auteurs:
Kai Wächter, Associé

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