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Air France est décidément à la une. L’an dernier, la grève des pilotes avait défrayé la chronique et avait fait plonger la compagnie dans le rouge. Cette année encore, Air France est à la une : échec des négociations sociales, plan de licenciement, violences (médiatisées) contre des membres de la direction ; si beaucoup imputent l’échec des négociations à l’intransigeance des pilotes, d’autres catégories de personnel se sont enflammées à leur tour. Au-delà de l’actualité immédiate, des postures prises pour mener les négociations et de l’emballement médiatique provoqué par la gravité des décisions envisagées et par les violences inacceptables, comment expliquer la situation d’Air France comme celle du transport aérien plus généralement ?

Le déclin comme seule alternative stratégique ?

La situation est paradoxale : l’environnement plutôt favorable (la demande de transport aérien est en croissance plus forte que la croissance de l’économie, la France est la première destination touristique au monde, le coût du carburant est à un plus bas historique) et Air France a quasiment mené à bon terme son plan d’économies Transform 2015. Mais prise en tenaille entre d’une part une concurrence internationale féroce (et pas seulement des compagnies du golfe), et d’autre part les compagnies low-cost, Air France n’aurait d’autre choix que de serrer d’un cran la ceinture des pilotes ou de fermer des lignes et de licencier les agents qui les servent. En d’autres termes, le déclin ou le déclin ?

Une réduction nécessaire, mais pas suffisante

La décision stratégique se nourrit de la compréhension des forces et faiblesses actuelles. Le benchmark montre que le transport aérien français souffre d’une structure de coût défavorable par rapport à la concurrence, et pour certaines catégories de personnel, d’un déficit de productivité. Les dirigeants demandent donc aux pilotes un effort salarial ; il faut toutefois noter que les pilotes ne représentent que 8% des effectifs, et – même bien payés – leur masse salariale n’est pas le seul poste de coût d’une compagnie aérienne. D’ailleurs, certains postes de coût échappent au contrôle des dirigeants (kérosène, taxes aéroportuaires, …).

A défaut de baisser suffisamment ses coûts unitaires, une compagnie en difficulté peut réduire ses activités, pour se séparer de celles qui provoquent des pertes ou des moins rentables. D’où le « plan B » d’Air France visant à supprimer certaines lignes et réduire son offre de transport. L’effet immédiat serait de redresser la rentabilité, mais avec 3 conséquences néfastes à moyen terme :

  • La réduction d’activité doit s’accompagner d’une réduction en parallèle des frais de structure ; si les coûts fixes ne baissent pas, leur répartition se fait sur moins d’activités, ce qui rend non rentables des lignes qui l’étaient.
  • La logique de fonctionnement d’une compagnie comme Air France repose largement sur son point central (hub) et ses correspondances. La fermeture des lignes non rentables peut faire baisser significativement le taux de remplissage des lignes en correspondance.
  • Enfin, elle propulse en interne, comme sur le marché, une image de déclin.

Rebondir ou disparaître ?

Face à la gravité de la situation, la compagnie Air France peut-elle disparaitre ? Certainement, si elle ne redresse pas la situation : par le passé, d’autres compagnies prestigieuses ont disparu (Pan Am, TWA, …). C’est la loi de l’économie capitaliste : une entreprise ne peut accumuler indéfiniment des pertes. Une fois le capital et les réserves absorbés, soit l’actionnaire renfloue l’entreprise en injectant à nouveau du capital, soit l’entreprise disparaît (vente « par appartement » des activités, absorption par un concurrent, liquidation).

Des leviers pour redécoller ?

Un rebond est possible. L’histoire de l’aviation a montré que le transport aérien est une activité cyclique avec des hauts et des bas. Sortir de la crise nécessite de réunir trois conditions :

  • Une stratégie pour répondre à un marché : choisir un positionnement clair ; une compagnie aérienne ne peut plus être généraliste, comme par le passé. Il faut accepter de choisir un cœur de métier (et renoncer au reste) pour pouvoir y exceller.
  • Un outil industriel adapté au positionnement choisi : un réseau (ensemble de lignes articulées sur un hub optimisant les flux et les correspondances), des parcours optimisant les rotations des équipages et des avions, une flotte récente (plus économe en carburant, plus de services aux passagers, …) et homogène (optimisation des rotations, de la maintenance, …)
  • Un business model viable : il faut agir sur les leviers de réduction de coûts (productivité des personnels – pilotes, PNC, personnels au sol, fonctions de support – ; productivité des actifs (notamment rotation) ; rationalisation / rajeunissement de la flotte, …) pour pouvoir financer les investissements et agir sur les leviers de maximisation des revenus (pertinence de l’offre, niveau de service, fidélité client, …). La réduction des coûts doit être suffisante pour ramener la structure de coûts au niveau de celle des concurrents, mais aussi pour renforcer la capacité d’autofinancement.

Quel rôle doit jouer l’État ?

C’est une tradition en France d’appeler l’État à la rescousse en cas de crise majeure. De fait, l’État ne peut pas se désintéresser d’une situation qui peut aboutir à plusieurs milliers de licenciements, ou de l’avenir d’un fleuron de l’industrie française.

L’État a certes un rôle à jouer, notamment pour créer un environnement favorable au dialogue social, un environnement fiscal et économique propice à l’emploi et aux entreprises en général, … mais ce rôle est très indirect.

L’État est aussi le régulateur économique du transport aérien ; les redevances aéroportuaires sont un poste de coût important pour une compagnie aérienne. Mais l’État ne peut les changer facilement, leur montant étant fixé par une régulation, opérée par une Autorité de Supervision Indépendante. L’État a de toutes façons une marge de manœuvre étroite en la matière, étant à la fois actionnaire d’ADP qui perçoit ces taxes et d’Air France qui les paye ….

Enfin l’État, en tant qu’État, n’a pas à s’immiscer dans les affaires d’une société privée : mais en tant qu’actionnaire d’Air France (17% du capital), il a la responsabilité de couvrir les pertes d’exploitation et peut donc être appelé à investir en capital. Mais là encore, ses marges de manœuvre sont étroites : les finances publiques sont limitées, et la Commission Européenne est très regardante en matière d’aides publiques.

Auteur:
François Lanquetot, Associé