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André BOUVET débute sa carrière d’inspecteur de l’action sanitaire et sociale en 1982 au Mans avec la mise en œuvre de la 1ère décentralisation des affaires sociales. En 1996, il devient directeur départemental des Affaires Sanitaires et Sociales du Cantal, puis de la Vienne, de la Vendée et enfin du Pas-de-Calais. Il participe dans le cadre de ces différents postes à l’expérimentation DRISS, la création des ARH, la 2ème décentralisation de l’action sanitaire et sociale. En 2009, il préfigure un nouveau service déconcentré de l’État regroupant trois administrations préexistantes, et devient directeur régional de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale du Nord-Pas-de-Calais en 2010.   À la suite de la réforme territoriale, il est nommé en janvier 2016 directeur régional de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale de la région Hauts de France.

BearingPoint : Quels sont aujourd’hui les principaux enjeux de modernisation de l’action publique pour la DRJSCS Hauts-de-France ?

André Bouvet : La direction régionale de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale (DRJSCS) est aujourd’hui confrontée à trois enjeux de modernisation :

  • La mise en œuvre de la réforme territoriale,
  • L’accélération du passage à l’e-administration,
  • La formation des agents et en particulier les cadres.

Ces enjeux ont des conséquences concrètes pour l’action des services au quotidien, les agents, mais aussi évidemment les usagers.

Premier enjeu :  la réforme territoriale

Concernant la réforme territoriale, l’enjeu est d’abord organisationnel. Il s’agit de réussir l’intégration des équipes issues des anciennes régions au sein d’une équipe régionale unique. Cette équipe est en charge d’animer l’ensemble des politiques publiques dont la DRJSCS a la charge, sur un territoire de six millions d’habitants, aussi vaste que la Belgique.

Le choix du siège de la Direction régionale à Amiens, et non à Lille au chef-lieu de région a été fait au nom de l’équilibre des territoires. Ce choix est riche de défis en termes d’organisation des modes de travail permettant d’apporter aux usagers un service toujours plus efficace. Nous avons d’abord veillé à ce que la mise en place de la réforme territoriale ne se fasse pas au détriment des usagers : ainsi,  nous avons tenu l’objectif de paiement de 80% des subventions au mouvement sportif à l’été.

Avec la réforme territoriale, la DRJSCS se doit d’affiner sa capacité à décliner territorialement les politiques publiques et mieux prendre en compte les spécificités et la grande diversité des différents territoires composant la nouvelle entité régionale. Elle compte des zones urbaines défavorisées mais aussi des territoires ruraux : 75 % de la population n’occupe que 15% du territoire. A titre d’exemple, le service civique ne peut pas être déployé de la même manière auprès des jeunes des 200 quartiers de la politique de la ville et dans les territoires ruraux.

Enfin, la réforme territoriale nous amène à repenser la relation avec les directions départementales dans un contexte de réduction des effectifs. Cela nous oblige à revoir constamment nos processus de travail, rechercher la meilleure synergie possible entre les niveaux régional et départemental et à clarifier les rôles et missions de chaque réseau métier.

Deuxième enjeu : le passage à la e-administration

Le deuxième enjeu, celui du passage à la e-administration, doit s’accompagner d’une simplification. Nous déclinons dans la région un certain nombre de chantiers nationaux tels que « Dîtes-le nous une fois » ou le projet de certificat CERFA unique, avec l’objectif de simplifier les démarches des associations. Nous réalisons un important travail auprès d’elles afin de les accompagner dans la prise en main des procédures dématérialisées que nous mettons en place. Nous accompagnons également les agents dans cette transition vers la e-administration.

Troisième enjeu : la formation des agents

L’enjeu de la formation est essentiel. En l’absence de mobilité géographique contrainte, 40% des agents voient leurs fiches de poste substantiellement évoluer. La réorganisation des activités sur les deux sites s’étalera jusqu’au printemps 2018.

BearingPoint : Plus concrètement, au quotidien, comment répondez-vous à ces enjeux ?

André Bouvet : Une importante réflexion stratégique a été menée autour des principaux enjeux des territoires. Cela a été l’occasion de regarder d’un œil neuf les thématiques sociales et de la jeunesse, mais aussi de donner du sens au travail réalisé par les agents.

Nous avons réorganisé le pilotage financier pour l’adapter à la nouvelle dimension des cinq départements de la région. En parallèle, nous avons d’ores-et-déjà fait converger un certain nombre de processus, par exemple pour la politique de la ville. Pour d’autres politiques, les changements interviendront en 2017.

Sur le sujet de la dématérialisation, notre défi est de mobiliser l’ensemble des équipes sur les différents appels à projets pour s’assurer de remplir nos objectifs. Dans le contexte actuel de réductions d’effectifs, ces transformations demandent un investissement important. Pour vaincre les réticences des agents et des associations et pour que chacun puisse s’engager définitivement dans ce changement, il est nécessaire d’argumenter, de donner du sens, de donner une vision claire des cibles et de la feuille de route.

Nous nous engageons aussi sur des retours. Ainsi, nous développons différents outils de géolocalisation pour piloter les politiques publiques et nous assurer que nous remplissons nos objectifs adaptés pour chaque territoire.

BearingPoint : En tant que manager public, de quels leviers et outils avez-vous besoin pour piloter la mise en œuvre des réformes ?

André Bouvet : Avec la fusion des régions, nous devons gérer deux équipes à distance. Un tel changement, s’il n’est pas novateur pour les entreprises privées, a un impact plus important qu’il n’y paraît au premier abord pour le rapport de l’administration à l’usager et pour les managers.

Aussi, au-delà des accompagnements plus classiques sur les aspects organisationnels et la conduite du changement, il m’est apparu primordial d’utiliser un autre levier. Pour la première fois, nous avons recours à cinq accompagnements individualisés pour les cadres supérieurs. Depuis septembre, c’est toute l’équipe de direction qui est inscrite dans une démarche de coaching collectif.

Nous avons aussi renforcé notre conseil RH en matière de mobilité et de parcours professionnel en qualifiant deux cadres dans ce domaine.

A cet égard je suis satisfait que le dossier SIILAB – laboratoire d’innovation territoriale – que mon équipe a porté soit retenu dans l’appel à projet transition numérique de l’Etat et modernisation de l’action publique territoriale. Ce projet va nous permettre d’expérimenter de nouvelles manières de faire et d’avancer plus vite.

BearingPoint : Comment les agents se positionnent-ils et comment les accompagnez-vous ?

André Bouvet : Je tiens ici à souligner que toute action de modernisation de l’action publique n’est possible que grâce à la conscience professionnelle des agents qui leur permet de dépasser les doutes et les réticences initiales face à ces changements. Rester à l’écoute des agents est par conséquent essentiel. J’ai fait le choix de consacrer beaucoup de temps à deux moments clefs pour échanger avec les équipes, les cadres, notamment lors de la réorganisation des services et de la nomination des responsables des pôles et missions.

L’accompagnement des agents passe aussi par le dialogue social. Il faut savoir prendre le temps de la discussion et multiplier les contacts. Par exemple, le processus de pré-positionnement a été élaboré avec les représentants du personnel. J’ai accepté des délais et facilité les échanges pour permettre aux agents d’émettre des vœux de changement de poste suffisamment éclairés.

L’effort de formation est plus intense sur 2016-2017 avec un suivi très personnalisé, en lien avec le versement d’une prime d’accompagnement à la réorganisation régionale de l’Etat (PARRE).

Auteurs:
Séverin de Cremiers, Senior Manager
Marion Pradoux, Consultante
Maxime Faure, Analyste

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