BearingPoint : Quels sont les principaux enjeux de la modernisation de l’action publique au sein de la direction des finances et des achats de la mairie de Paris ?
Francois Desgardin : Dans un contexte national difficile dû aux baisses des dotations et à la hausse des péréquations, c’est une époque intéressante pour les réformateurs. Optimiste, je souhaite voir cela comme une opportunité. Cela incite les organisations à se remettre en question dans l’objectif de se concentrer sur ce qui a de la valeur ajoutée pour les citoyens.
Pour répondre à la question, notre enjeu est d’avoir une gestion moins couteuse et plus efficace, cela passe par faire disparaitre les tâches à faible valeur ajoutée en les supprimant ou en les automatisant puis à proposer aux élus une réallocation des gains ainsi réalisés. Nous pouvons créer de nouvelles filières métiers (les achats ou l’expertise comptable) ou tout simplement proposer notre savoir-faire aux métiers. La DFA a repris en gestion des tâches administratives liées au finances réalisées dans d’autres services (saisies des factures ou des bons de commande)
Ce mouvement de transformation passe principalement par les managers publics. Il arrive que des cadres qui au lieu d’être partie prenante de la modernisation freinent les changements. Nous devons donner confiance aux agents. Nous devons donner l’exemple et les accompagner avec volontarisme. L’encadrement supérieur se doit en plus d’être l’initiateur de la démarche, porteur d’idées. C’est lui qui doit construire la stratégie. Il ne s’agit plus uniquement de faire fonctionner les services mais bien de les guider.
BearingPoint : Plus concrètement, au quotidien, comment répondez-vous à ces enjeux ?
Francois Desgardin : Au quotidien, je reste curieux et pousse mon encadrement à l’être également. Je suis à l’écoute, à la recherche des nouvelles opportunités d’amélioration. Je concrétise cela en investissant, surtout humainement, sur des projets d’amélioration notamment des SI mais pas seulement. Je suis en échange permanent avec d’autres structures publiques, parapubliques et privées. Je reçois au moins une start-up par semaine. La question n’est jamais de savoir ce qui sera bon pour mon service mais ce qui sera bon pour le parisien.
Briser les murs entre les métiers et inventer des modèles de gouvernance partagée est une bonne méthode. Lors de la mise en place de SAP à la ville, le projet peinait. La coordination était compliquée entre la multitude de services impliqués qui étaient, de plus, dispersés sur de nombreux sites dans Paris. Avec le management supérieur, nous avons discuté pour identifier les problèmes de gouvernance et d’organisation et trouvé des solutions. La plus emblématique a été de supprimer une partie du management intermédiaire et de rassembler la MOE et la MOA sur un même site. C’est de cette façon qu’a été préfiguré le centre de compétences SAP qui, encore aujourd’hui, est un accélérateur de projets et un outil de modernisation.
BearingPoint : En tant que manager public, de quels leviers et outils avez-vous besoin pour piloter la mise en œuvre des réformes ?
Francois Desgardin : Le compte rendu d’activité hebdomadaire est le premier outil de pilotage de la sous-direction. Les chefs de service produisent des tableaux de bord contenant des indicateurs et des graphiques et pas seulement des comptes rendus rédigés.
Nous utilisons également des indicateurs d’intéressement collectif. Au-delà de l’enjeu financier, ils forcent les managers à partager avec leurs équipes pour définir des objectifs mesurables communs. Ces indicateurs mesurant les objectifs ainsi que les seuils sont construits avec les agents. Ils sont revus et validés par notre gouvernance tous les ans. Et ça marche… notre DGP (délai global de paiement) est notamment passé de 44 jours en 2012 à 21 jours en 2016.
Etre proche du terrain grâce aux discussions informelles aide grandement au pilotage. Cette proximité permet d’avoir des retours plus variés voire contradictoires. Elle facilite également la gestion des carrières et permet de mieux partager les messages et les objectifs des réformes. Cela permet de résoudre les problèmes en amont avant d’utiliser des sanctions quand il y a des difficultés avec un agent.
BearingPoint : Comment les agents se positionnent-ils et comment les accompagnez-vous ?
Francois Desgardin : Ils s’impliquent dans la construction et la vie de leur service. Lors de la création du nouveau service dédié à la gestion de la recette, les agents ont pu participer à sa construction. Ils ont choisi leur nom, ils ont défini leurs valeurs, ils ont dialogué avec les autres services et ont fini par imaginer leurs indicateurs. Certains agents un peu réfractaire au début, ont fini par être très participatifs. On s’est rendu compte aussi qu’il travaillait plus sereinement sans la présence de l’encadrement supérieure. Je pense qu’avec les générations futures, ces démarches vont se multiplier.
J’accompagne également les managers de proximité lors des séminaires annuels en les incitant à avoir des moments de dialogue en dehors du cadre formel d’un comité de direction enfin qu’ils puissent plus facilement travailler ensemble. Dans le cadre du comité directeur élargi, j’aimerais par exemple, que les différents sous-directeurs se mettent à la place les uns des autres le temps d’un séminaire voir qu’ils échangent de place pour le pilotage d’un projet.
Il est dans la nature humaine d’avoir un cadre, c’est au manager de le mettre en place mais c’est également à lui de faire attention qu’il reste flexible, agile. Nous en avons besoin pour ré inventer le service public.