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Selon le BearingPoint Institute, les pouvoirs publics européens doivent adopter des modèles de services partagés, coopérer davantage avec le secteur privé, optimiser la gestion des projets et réaliser d'importants investissements dans la technologie pour améliorer leur fonctionnement et leurs relations avec les parties prenantes.

Francfort/Berlin/Paris/Dublin/Londres, le 14 janvier 2014 - Confrontés à une multitude de problèmes, les pouvoirs publics européens peinent à proposer des services répondant aux besoins des citoyens. Le vieillissement démographique, la hausse des coûts, la complexité croissante des réglementations et les multiples implications d'une économie mondiale marquée par une faible croissance créent une situation de crise pour les administrations du secteur public. Une chose est sûre : elles ne peuvent pas continuer à fonctionner comme elles l'ont toujours fait sans que les sociétés et communautés qui utilisent leurs services en subissent les conséquences.

Dans le nouveau rapport BearingPoint Institute, neuf associés de BearingPoint responsables du secteur public en Europe proposent leur approche sous forme de huit recommandations pour améliorer les services publics tout en réduisant les budgets.

1. Partager l’information sans compromettre la confidentialité des données personnelles 
Hughes Verdier, Paris

Les organismes publics peuvent soutenir leur économie en partageant les données qu'ils collectent au sein de leurs administrations. Ils doivent diriger le débat sur la confidentialité et la sécurité des données et mettre en place des mécanismes de partage de l'information qui apportent de la valeur ajoutée sans compromettre les droits des citoyens relatifs à la vie privée et à la protection des données.

2. Gérer les coûts et objectifs pour réaliser des projets agiles 
Kai Waechter, Berlin

Le court-termisme aboutit souvent à un manque de clarté des critères de réalisation. Pour éviter des compromis difficiles et des dépassements budgétaires, il est indispensable d'établir au préalable des objectifs stratégiques et des résultats réalistes et mesurables. Une équipe de gestion compétente et expérimentée doit en outre être mise en place pour veiller au respect des indicateurs clés de performance.

3. S'engager dans l'ère du digital : structurer l'organisation autour des besoins des usagers 
Andrew Montgomery, Dublin, et Stefan Pechardscheck, Berlin

Les administrations digitales structurées autour des besoins des usagers sont en mesure de répondre plus directement à leurs attentes, tout en réduisant les coûts. Pour fonctionner ainsi, les pouvoirs publics doivent réaligner l'attribution des fonds, la budgétisation et la gestion des ressources humaines sur les besoins des usagers. Ils doivent envisager le recours à la technologie à chaque étape de la conception et du développement des services publics.

4. Adopter une approche de partage et de coopération 
Jon Abele, Hambourg

Depuis des années, les administrations publiques européennes ont recours à l'externalisation et à la délocalisation pour réduire les coûts ; elles ne coopèrent avec leurs interlocuteurs nationaux ou régionaux que dans une moindre mesure malgré un chevauchement fréquent entre les tâches. La crainte de la perte d'autonomie et le malaise sur la transparence doivent être surmontés, et la coopération doit être adoptée comme approche par défaut pour l'application des lois et réglementations.

5. Devenir un catalyseur de la réussite économique locale en développant les relations avec le privé 
Alexander Schmid, Berlin

Des relations fortes entre le public et le privé sont essentielles pour stimuler la croissance économique, mais les administrations publiques tardent trop souvent à reconnaître le rôle qu'elles jouent au sein de l'écosystème socio-économique global. En outre, les craintes d'allégations de corruption peuvent faire obstacle aux conversations nécessaires pour établir des partenariats. La mise en place de structures de responsabilité et d'incitation associées à la croissance économique constitue une bonne voie à suivre pour stimuler les économies locales.

6. Gérer la prestation de services et projets en tant que portefeuille 
François Lanquetot, Paris

Les services et les projets ne doivent pas être gérés séparément, car ils risquent alors de s'éroder au gré des circonstances. Les services existants comme les nouveaux doivent être gérés en tant que portefeuille, en reliant chaque service à des résultats mesurables. Ainsi, la direction peut revoir la base de services et se concentrer sur l'apport de valeur ajoutée aux usagers.

7. Tester les réglementations avec les intervenants 
Jérôme de Badereau, Paris

Les organismes publics doivent se méfier de la pression à court terme qui pourrait les inciter à revoir des réglementations et à courir le risque que de nouvelles règles deviennent trop lourdes, coûteuses et potentiellement inapplicables. Les réglementations doivent être testées avec les intervenants concernés avant d'être appliquées. L'harmonisation à long terme des réglementations entre les pays doit en outre être envisagée.

8. Elaborer un plan stratégique RH en s'engageant auprès des managers de première ligne 
André Estignard, Paris

Tandis que de nombreux employés du secteur public commencent à prendre leur retraite, les organisations peinent à recruter le personnel nécessaire pour assurer l'avenir car elles sont confrontées à des contraintes budgétaires et des politiques de gestion des ressources humaines inefficaces et coûteuses. Elles doivent travailler avec les managers de première ligne pour identifier leurs besoins en matière de structure et de compétences, et s'appuyer sur les besoins identifiés pour élaborer un plan stratégique de gestion des ressources humaines.

Vous pouvez commander le rapport complet sur le site Web de BearingPoint, www.bearingpointinstitute.com.

Pour toute demande d’entretien avec un des associés en France, n’hésitez pas à contacter l’agence LEWIS.

À propos du BearingPoint Institute

Fondé en 2009, le BearingPoint Institute est un institut qui fait autorité sur des sujets critiques et réunit des experts de BearingPoint et externes au cabinet. La mission de l'institut est la suivante :

  • Conseiller les dirigeants d'entreprise et les aider à mieux comprendre l'évolution de l'économie mondiale
  • Explorer de nouvelles approches et aller bien au-delà du simple débat d'idées
  • Proposer de nouveaux points de vue sur les stratégies et les transformations structurelles, et stimuler le débat

Dans le cadre de cette mission, l'institut fournit des conseils pratiques et concrets en s'appuyant sur :

  • une équipe dirigeante composée d'associés de BearingPoint, représentant la diversité géographique et un large éventail de capacités,
  • un comité consultatif indépendant formé par des leaders et des universitaires,
  • des études réalisées par des experts et illustrées d'exemples concrets.
À propos de BearingPoint

Les consultants de BearingPoint savent que l'environnement économique change en permanence et que la complexité qui en découle nécessite des solutions audacieuses et agiles. Nos clients du secteur public comme privé obtiennent des résultats concrets lorsqu'ils travaillent avec nous. Nous conjuguons compétences sectorielles et opérationnelles avec notre expertise technologique et nos solutions propriétaires pour adapter nos services aux enjeux spécifiques de chaque client. Cette approche sur mesure est au cœur de notre culture et nous a permis de construire des relations de confiance avec les plus grandes organisations publiques et privées. Notre réseau global de 9200 collaborateurs accompagne nos clients dans plus de 70 pays et s'engage à leurs côtés pour des résultats mesurables et un succès durable. Pour plus d'informations, rendez-vous sur http://www.bearingpoint.com/fr-fr/.

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