Il tradizionale controllo finanziario non è adatto per i prossimi 10-18 mesi
Per i team finanziari e i controllori, la pandemia di coronavirus è particolarmente preoccupante. L'incertezza rende la previsione un compito difficile e la pandemia l'ha portata a livelli storici.
La volatilità finanziaria globale, che ha raggiunto un picco storico a metà marzo, non è ancora scesa ai livelli pre-crisi, e l'incertezza della politica economica statunitense è stata altrettanto record negli ultimi mesi. In Germania, la fiducia delle imprese è scesa precipitosamente, con il crollo dell'ifo Business Climate Index in marzo e aprile, prima di aumentare solo marginalmente a maggio. Anche le previsioni del PIL macroeconomico sono state fortemente influenzate - le previsioni a una sola cifra percentuale sono state sostituite da ampi e imprecisi intervalli - le previsioni del PIL tedesco di Sachverstädingenrat per il 2020 variano dal -2,8% al -5,4%, e dall'1% al 4,9% per il 2021.
Questo tipo di statistiche, le loro variazioni e la natura continua e irrisolta della pandemia, indicano le enormi sfide che i team finanziari, abituati ad approcci consolidati e affinati alle previsioni di business, si trovano ora ad affrontare. Le vecchie linee di base sono in gran parte inutili, e le strutture e i processi si stanno rivelando troppo lenti, rigidi e focalizzati a lungo termine per rispondere al panorama in rapido cambiamento. Per costruire la resilienza, sopravvivere e recuperare, i dipartimenti di previsione devono cambiare rapidamente il loro approccio.
Fortunatamente, c'è un piano di azione guida che potete seguire, basato su un approccio di best-practice per la gestione delle prestazioni in quattro fasi sviluppato da BearingPoint con un ampio contributo da parte dei nostri clienti: Shock, Risparmio dei costi, Ristrutturazione e Consolidamento e Riavvio.
Superare la fase di Shock con trasparenza e pianificazione frequente
La prima fase della gestione della performance nella crisi è molto in corso. Per quanto riguarda la pianificazione e la previsione, l'enfasi primaria all'interno della fase di Shock è quella di fornire trasparenza, offrendo così ai responsabili delle decisioni le informazioni e i dati necessari per reagire rapidamente agli eventi in corso e alle minacce alla liquidità.
For planning and forecasting, the primary emphasis within the Shock phase is to provide transparency, thus affording decision-makers with the information and data they need to rapidly react to the unfolding events and threats to liquidity.
- Aumentare la frequenza di pianificazione – Anziché fare previsioni a medio e lungo termine, assicuratevi che i vostri team e i controllori implementino previsioni e rapporti settimanali o bisettimanali. Ciò significa accelerare le operazioni di pianificazione e previsione con processi agili, utilizzando set di dati ridotti.
- Adattare i metodi di previsione – Le previsioni devono basarsi sulla baseline pre-crisi e considerare gli effetti e le misure immediate (profitti e perdite, ad esempio). Da qui, i vostri meteorologi possono creare uno scenario COVID-19 settimanale o bisettimanale per la vostra attività. Questo può essere poi sottoposto a stress test contro i fattori di stress peggiori (perdita di ricavi del 50%, per esempio) e punti di innesco (sia finanziari che legati alla pandemia), quindi analizzato per definire il livello di perdita di ricavi che il vostro business può sopportare. Questo fornisce un'idea dell'adattamento a breve e medio termine delle azioni di pianificazione e delle strutture necessarie.
- Rinviare i compiti non cruciali – Durante la fase di crisi, i compiti con un focus a medio o lungo termine (come le premesse, la pianificazione strategica, il reporting di fine anno, il budgeting e così via) potrebbero dover essere rinviati per liberare tempo e risorse per le previsioni a breve termine.
Questi passaggi dovrebbero essere supervisionati da un Comitato di Gestione delle Crisi a cui partecipino i leader di tutte le parti del vostro studio (tipicamente da 15 a 30 esperti). Questo comitato analizza gli effetti e le misure, consentendo di attuare rapidamente le giuste linee d'azione.
Adattare la pianificazione, il budget e le previsioni per consentire un efficace risparmio dei costi
Molte aziende stanno entrando o entreranno presto nella seconda fase, quella del risparmio dei costi, che si basa sugli approcci introdotti nella fase Shock. Qui, dovete convincere i vostri manager finanziari ad adattarsi a nuovi modi di pianificazione, budgeting e previsione per gestire i livelli di incertezza che continuano ad essere elevati.
Come è stato il caso di molti clienti che abbiamo consigliato, potrebbe essere necessario avviare discussioni su un'attività di bilancio in sospeso, che di solito si svolge durante l'estate e viene presentata in autunno. Ciò è dovuto alla necessità di orientarsi verso la capacità di previsione a breve termine, ma anche al fatto che i processi di budget non si adattano bene alla natura della crisi attuale. È molto probabile che le circostanze della pandemia cambino dopo che i vostri budget sono stati finalizzati; un evento che richiederebbe una rapida e costosa ridefinizione dei budget e la loro presentazione al vostro consiglio di vigilanza. In molti casi, questo può essere sostituito da una previsione a rotazione basata su effetti e misure.
Questo cambio di prospettiva non è rivoluzionario. Il controllo degli effetti e delle misure e l'agilità delle strutture di progetto e di pianificazione sono da tempo un'arma potente all'interno degli arsenali dei meteorologi finanziari. La normale attività di previsione dovrebbe certamente riprendere una volta che la crisi si sarà placata; tuttavia, è imperativo che vi adattiate per il breve termine, ora. La mancanza di trasparenza e di comprensione degli effetti e delle misure lascerà la vostra attività esposta per la successiva fase di Ristrutturazione e Consolidamento, e in pessime condizioni per sfruttare la fase finale di Riavvio.
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