Le aziende che cercano di costruire il proprio portafoglio regionale devono agire con attenzione per garantire che l'espansione sia resiliente e sostenibile. Ecco cinque lezioni chiave per ottenere una crescita di successo.
Il quadro perfetto per qualsiasi azienda in una determinata regione è quello di avere operazioni mature, redditizie e di successo in tutti i Paesi chiave. Ma questo non si può ottenere da un giorno all'altro. La crescita regionale è complessa e piena di rischi.
Per i dirigenti aziendali, lo sviluppo di una regione è come un puzzle. Si tratta di trovare i pezzi giusti, comprese le assunzioni e le acquisizioni, da incastrare al momento giusto. Le scelte sbagliate possono portare a investimenti sbagliati e a responsabilità commerciali.
A tal fine abbiamo condiviso cinque fattori che riteniamo possano aiutare le imprese a scegliere i pezzi giusti per costruire il proprio puzzle e garantire una crescita resiliente:
- I clienti
- Competenze
- Cultura
- Collaborazione
- Spot pubblicitari
Una forte strategia di crescita regionale parte dalla domanda dei clienti
È essenziale comprendere l'appetito del mercato per i vostri prodotti e servizi all'interno di un determinato Paese e settore. Solo così si possono prendere decisioni informate su come soddisfarlo.
Prima di investire - che si tratti di assumere personale o di acquisire un'azienda esistente - dovete avere un quadro chiaro di ciò che i vostri clienti cercano oggi e di ciò di cui avranno bisogno tra cinque anni. Entrambi i giudizi possono influenzare le vostre decisioni sul campo.
Nel Regno Unito, ad esempio, BearingPoint ha l'ambizione di ottenere maggiori affari nei settori delle telecomunicazioni e dei media. Poiché le nostre pratiche in questo settore sono fiorenti in altri Paesi, abbiamo l'opportunità di sfruttare le competenze e l'esperienza a livello transfrontaliero per assumere una posizione più forte nel Regno Unito. Ci aspettiamo che questo approccio regionale a una sfida locale dia i suoi frutti, in particolare quando si tratta di clienti con proprietà multinazionali.
La domanda dei clienti influenza pesantemente la strategia di crescita, ma una volta formulata, la strategia deve essere rispettata da vicino. È facile farsi distrarre da un'opportunità primaria, ma se questa si trova in un settore non allineato alle vostre ambizioni strategiche, bisogna resistere alla tentazione.
L'espansione in un Paese chiave dipende da una conoscenza approfondita delle competenze locali esistenti.
È necessaria una misura di realismo: una richiesta di clienti su larga scala non può essere soddisfatta da un piccolo team che possiede solo alcune delle competenze necessarie. Se il divario tra le vostre attuali competenze e le vostre ambizioni è grande, un'acquisizione può essere la risposta.
Al contrario, se la domanda dei clienti in un Paese è modesta, investire nella creazione di conoscenze e risorse potrebbe non essere la mossa giusta. I leader regionali sono spesso sottoposti a pressioni da parte delle loro controparti nazionali per espandersi a prescindere, ma bisogna resistere a queste pressioni se non sono redditizie nel tempo.
Le heatmap possono essere strumenti preziosi per mostrare a colpo d'occhio dove i team esistenti sono più forti e dove devono essere potenziati. Ma bisogna sempre essere consapevoli che le lacune devono essere colmate solo se le previsioni della domanda dei clienti sono positive.
Nel 2023 guardiamo con attenzione al settore della consulenza sulla sostenibilità nei Paesi nordici e nei Paesi Bassi.
Si tratta di un mercato fiorente con una forte domanda. Avremmo potuto costruire un team da zero per soddisfare questa crescente esigenza, ma l'acquisizione di I Care nel 2022 ci offre la preziosa opportunità di sfruttare le nostre competenze e l'esperienza acquisita sul mercato francese. Il risultato sarà l'acquisizione di una società di sostenibilità che ci darà una proposta di consulenza molto più forte nella regione.
A volte, la portata dell'opportunità richiede una strategia ibrida complessa. Potreste scegliere di sfruttare sia una forte presenza esistente in un terzo mercato, assumendo e acquisendo localmente, ma anche di combinarla con una competenza quasi delocalizzata altrove nella vostra regione.
Tra tutti i fattori da considerare per la crescita di un'azienda a livello regionale, la cultura è forse il più critico. Sia che stiate assumendo personale o facendo un'acquisizione, l'importanza dell'adattamento culturale non può essere sopravvalutata.
Un accordo può sembrare ottimo sulla carta. Può essere in linea con la domanda dei clienti, ampliare le vostre competenze e apparire finanziariamente interessante. Ma se una nuova assunzione o un'acquisizione non si adatta alla cultura esistente del vostro gruppo, è meglio evitarla.
I leader delle regioni ad alte prestazioni sono astuti quando si tratta di giudicare questo adattamento culturale. Capiscono, sia per intuizione che per esperienza, che non si possono avere due culture in competizione all'interno della stessa organizzazione.
Due esercizi possono essere utili per evitare gli errori culturali:
- Conoscere la cultura del proprio gruppo: comprendere la propria organizzazione e definire in dettaglio la cultura realmente esistente, piuttosto che un'immagine idealizzata. Questa valutazione dovrebbe essere condivisa da tutta la leadership.
- Valutare la cultura di destinazione: i rapporti umani e l'interazione sono insostituibili. Dopo aver fatto numerosi incontri personali, ponetevi la domanda: il mio personale attuale sarà contento di lavorare con i potenziali assunti? Se state acquisendo un'azienda, la chiave è la comprensione della cultura della leadership.
Valutare la cultura richiede tempo e impegno, e spesso si possono incontrare culture nelle culture (ad esempio, tra settori dello stesso mercato). Ma assicurarsi che un'acquisizione o un'assunzione si integrino con successo è un processo importante quanto l'analisi dei dati finanziari.
Anche in tempi di crescita record, non tutti i progetti hanno successo. Nel 2022, nonostante i buoni risultati finanziari, il disallineamento culturale derivante da uno dei nostri investimenti si è rivelato insormontabile e l'integrazione non si è allineata alle nostre competenze e ai nostri obiettivi internazionali. Di fronte a questa situazione, BearingPoint ha agito rapidamente per porre fine al progetto.
I gruppi regionali prosperano quando agiscono come un'unica entità, non come Paesi diversi. I leader devono dedicare tempo ed energie a promuovere la collaborazione tra Paesi e tra settori.
La collaborazione deve essere sia interna (all'interno del gruppo) che esterna (con partner, clienti e stakeholder). Si tratta di mettere insieme una rete diversificata di Paesi, offerte e membri del team.
Ogni volta che si effettua un'assunzione o un'acquisizione, è essenziale assicurarsi che i nuovi arrivati siano disposti a collaborare, fin dal primo giorno, con il resto del gruppo.
È nella natura umana che l'integrazione sia un processo graduale piuttosto che immediato, ma i leader regionali devono accelerare il più possibile questo processo per avviare rapidamente la collaborazione.
La collaborazione a livello senior all'interno del gruppo è altrettanto importante. Ciò include la promozione di un approccio pragmatico all'espansione. I leader devono essere disposti a dire di no a un'assunzione o a un'acquisizione non in linea con la strategia del gruppo. Un altro aspetto fondamentale della collaborazione all'interno del team di leadership è la volontà di costruire una comprensione granulare dei mercati, dei segmenti al loro interno e delle potenziali opportunità. Questo richiede ricerche e indagini minuziose.
Nell'equazione finale, lo scopo dell'espansione è quello di aumentare le entrate. La valutazione commerciale di un'assunzione o di un'acquisizione è il criterio di successo più comunemente utilizzato.
L'avvertenza è che i risultati finanziari, sia storici che previsionali, possono mettere in ombra altre considerazioni. Il vero valore di un progetto di espansione tattica può essere giudicato solo nel tempo, una volta valutato il suo impatto sul gruppo nel suo complesso.
Per un'acquisizione, il quadro commerciale per l'onboarding non dovrebbe essere una scelta automatica.
È necessario incentivare le prestazioni commerciali, ma anche far sentire i nuovi talenti integrati e parte di un gruppo più ampio, in tempi rapidi. Gli earnout triennali sono un modello standard per incorporare un'azienda, ma questo modello può essere difettoso. BearingPoint prende in considerazione anche accordi di earnout più brevi che, pur essendo talvolta più rischiosi, consentono un'integrazione più rapida e la permanenza dei senior leader all'interno dell'azienda per un periodo più lungo.
La gestione delle aspettative è fondamentale in fase di assunzione o di acquisizione. I leader più forti si assicurano che il loro gruppo e gli stakeholder siano realistici riguardo ai risultati finanziari che saranno raggiunti nell'arco di tre o cinque anni. I leader devono anche comprendere i vincoli della crescita: Nessuna organizzazione dispone di una cassa di guerra illimitata, e un'opportunità colta in fretta può significare la perdita di un'opportunità migliore.
Infine, l'ampiezza dell'opportunità impone di tentare più volte di espandersi in un determinato mercato o settore. Un solo fallimento non significa che dobbiate rinunciare a un'ambizione di espansione, se le ricompense potenziali sono grandi.
